這週我們一起來看一個真實案例。這是我在《影響力習慣》一書中讀到的故事，它讓我不只想到書裡的觀點，也聯想到自己過去在其他書籍中看到的知識點。
也希望透過這樣的案例分析，能幫助我們在未來遇到問題時，把案例轉換成自己的親身體驗，找到實際可行的做法。
=======================故事開始=======================
在美國零售巨擘 Target，有位供應鏈部的中階主管佛基(Forgy)接到一個看似小卻致命的任務。他和團隊平時的任務是將產品運出公司，例如:運給供應商或者資源回收商。然而這次收到的任務是負責檢視顧客退貨流程，辨識和紀錄問題並建議解決方法，結果發現:顧客往往得等上十天才能拿回退款，這讓購物體驗大打折扣。問題看起來很清楚，但挑戰在於這不是單一部門的問題。
退貨流程牽涉五個部門，每個部門都有自己的做法。而且，大家已經各自進行解決辦法，沒有單位想為了整合而犧牲便利。更現實的是，佛基沒有任何正式授權。他只是其中一個主管，沒有「一聲令下」的權力。
沒有頭銜，還能推動改變嗎?
佛基先做了一件看似笨功夫的事:花了一個月，才把十五位不同層級的經理人湊到同一間會議室。
然後，他拿出了一份「假想新聞稿」，不是報告，也不是流程圖，而是一份描繪未來的新聞:
「Target公司今日宣布全面改變顧客退貨流程，致力於提供簡單，有彈性和互動的體驗，讓顧客選擇如何、在哪裡以及何時退換貨。」
這不是現況，而是願景。透過這份「未來式新聞稿」，佛基把所有人帶到一個共同想像:我們能做到什麼，顧客會因此如何改變。
然而當場還是有人質疑:「為什麼要聽你的?你根本沒這個職權。」
佛基的回答很簡單:「為什麼不應該是我?我為Target做事，你也為Target做事，而這是我們顧客的一個摩擦點。」
這一句話，反而把責任轉回到大家心裡:如果沒有人開始，問題就永遠存在。
幾個月後，Target 的退貨時間從十天縮短為一天，客戶滿意度大幅提升。
將「我們的責任」轉化為具體行動，推動真正有意義的改變
佛基的心態:與一般職員的差異
多數職員遇到問題，會先想:「這是我部門的責任嗎?不是的話，就不該輪到我。」
而佛基的心態完全不同:他把整個團隊的成敗都視為自己的責任。
- 用絕對責任肩負起團隊的成敗 他不是「幫忙完成分內的工作」而已，而是主動融合不同部門的資源，專注完成任務。成功時，功勞歸給團隊；失敗時，責任由自己承擔。
- 邀請自己站出來接管大局 佛基沒有等上級主管指派，而是在適當時刻邀請自己加入，展現貢獻的能力。這種心態像一位專業騎師:上馬後立即讓馬知道誰掌控方向，但接下來放鬆韁繩，引導而非壓迫。
※若對絕對責任的概念有興趣可以到我另一篇文章:
誰說領導不能學？從戰場到職場，這本書教我放下自尊、搞定任務
改變團體行為的方法
佛基能成功，不只是因為他的心態，也因為他運用了幾個具體方法:
- 找出感覺，制定努力後可實現的美好未來 在日常的小改變中，我們通常是「分析 → 思考 → 改變」；但在重大變革時，舊的參數無法參考，未來又不明確。 佛基選擇了另一條路:「看見 → 感受 → 改變」。 透過模擬新聞稿，他讓團隊「感受到」改變後的樣貌，而不只是「理解」數字上的差異。
- 建立身份認同 改變不是從行為開始，而是從「我是誰」開始。 當經理們問:「我為什麼要管退貨?」佛基讓他們思考: 我是誰?(Target 的一份子) 現況是什麼?(顧客因退貨流程受挫) 在這個情境下，我這樣的人應該做什麼?(協助顧客得到更好的體驗)
- 制定關鍵行動 在陌生的環境裡，人腦更傾向依循熟悉的路徑。若缺乏明確指示，團隊可能陷入「決策癱瘓」。 因此，佛基沒有只喊口號，而是協助團隊明確定義流程、界定問題，並設定可執行的行動方案。這讓「大象」有路可走，「騎象人」有事可做。
※身份認同是促進行為改變的一個方式，若有興趣可以參考此文:
【習慣養成系列20】從心開始，用身份認同打造的行為轉變
在這個案例裡，我們看到，改變並不是靠職稱或正式授權，而是來自一種「責任感」與「主動性」。佛基之所以能帶動跨部門合作，不是因為他有更高的權力，而是因為他選擇用領導者的心態，去承擔別人未必願意承擔的責任，並且讓團隊看見一個可以共同追求的未來。
最後整理出幾個要點：
- 個人心態差異:一般職員等待指示，但佛基展現「絕對責任」，主動站出來承擔整個團隊的成敗。
- 改變團體的方法:
- 找出感覺，描繪努力後可實現的美好未來。
- 引導成員用「我是誰?」的身分認同，連結到行動。
- 制定清晰明確的關鍵行動，避免決策癱瘓。
- 領導的真正力量:不只是解決問題，而是幫助團隊在困境中「看見、感受、並願意改變」。
領導力不是職位給你的，而是你選擇承擔多少責任，並帶著多少人一起走向未來。
