「來上課有用嗎？有這時間，我還不如回店裡頂一個班。」
學員的提問，做為培訓師跟企業內部顧問，這是我們必然要能夠跟主管們說明的工作挑戰。
我懂那種感覺，你錯過了跟女兒的視訊，每天被群組爆炸量的訊息轟炸，換來的卻是 Line 群裡永無止盡的 @你 訊息。你以為你的工作是巡店、做報表、規劃區域發展、研發與落地新品，結果卻成了超級人力調度員，甚至時常要頂班站吧台。夜深人靜時，你心裡都在問：「我每天都在救火，到底什麼時候才能真正開始『管理』？」。
你確實是公司的「超級救火英雄」，但今天，我們要用 4 個靈魂拷問，聊一聊讓你會有些不舒服的現實話題：你每天的「親力親為」，其實正在系統性地勸退你最想留住的人才。
▍ 1. 「超級店員」陷阱：為什麼你越能幹，下屬越無能？
請問你：當製冰機壞了、物料叫錯了、遇到超級奧客了，你的第一反應是衝上前親自解決，還是引導部屬思考他該怎麼處理呢？
許多優秀主管在課程中坦承：「情況緊急，我們這樣處理比較快呀！」沒錯！你動作快、反應靈敏，能一個人頂兩個人，遇到突發狀況，你總是那個能俐落收尾的專家。結果呢？你越是能幹，越熱衷於親力親為，下屬越習慣把問題丟給你，他們連思考 30 秒的意願都沒有。
這是一個殘酷的真相：你扮演「超級店員」時最大的陷阱就是，你正悄悄剝奪了員工的成長機會。管理學之父羅伯特·卡茲（Robert Katz）曾說：「#管理就是利用資源實現目標。」你的時間和能力，是公司最貴的資源，但不該被用來代班或當人工 SOP。當你事必躬親時，你以為你在救火，其實你正在剝奪員工建立「#自我效能」（Yes, I can）的信心。
你可以想像一下，一位新上任的店長，每次遇到客訴，都立刻求助區經理。區經理為了省事，總是在電話中直接給出「正確答案」或是他自己的回應。結果，這位店長在六個月後仍無法獨立處理任何中高難度的突發事件，這就像家長忍不住幫孩子寫作業一樣，他的軟技能量表中的「人際理解」和「衝突調節」依然沒有提升。
調整的第一步是知道：管理者最重要的能力是「#提問」，而不是「給出答案」。要想擺脫救火，你必須先戒斷自己想當「英雄」的癮。這才是從「超級店員」轉型為「領導者」的第一步。
▍ 2.員工說：「我不想活得像你一樣累」而拒絕升遷時，該如何讓人願意自己往上爬？
你手下最能幹的正職，績效卓越，你問他要不要晉升，他一句話就能讓你的心臟就涼了半截。「不想活得像你一樣累」的拒絕，不是因為懶惰，而是他們看到著你那張被 Line 訊息炸到疲憊不堪的臉，手機總是 24 小時待命，卻忙到沒時間吃飯，或許在你眼裡，升遷是獎勵；但在他們眼裡，這個「責任」等同於「懲罰」。
但這背後的核心，其實是單一的職涯路徑問題。許多優秀的一線手搖飲員工，他們真正熱愛的是「職人」的成就感（例如能調配出一杯完美的飲料），而非「主管的鳥事」（開會、寫報告、處理人際關係）。如果公司只有「往上爬當店長」一條路，就會讓那些對品質控管或教育訓練有熱情的人才流失。
要突破人才天花板的關鍵，在於提供 #多元職涯路徑。我們必須使用 IDP（#個人發展計畫表），透過「少說、多聽、多問」 進行一對一輔導，來挖掘員工的價值觀排序，瞭解他到底更看重崗位、職級、還是工作環境，才能用非金錢激勵對症下藥。
例如透過深入一對一聊天發現，有位員工對於「品質控管」特別擅長，主管不是只有一條路徑的強迫他接營運管理職，或許能將他培養成「QC品保專員」或「內部講師」，授權他設計訓練流程，用職涯的橫向發展來肯定他的價值。
一個人才的發展，就像你在買股票一樣，不能只追求現在「帳面上的股價」，還要看這家公司未來「有沒有長期的成長性」，透過IDP 輔導對談深入探索，提供多元路徑的同時也暗示員工：跟著你，他們真的有前途。
▍ 3. SOP 如此完美，為何還是被「雞毛蒜皮」的小事打敗？
許多主管如我過去一樣，錯誤地以為只要 SOP 寫得夠清楚、稽核做得夠嚴格，店面就能順利運營。但事實是，當團隊處在公事公辦的狀態下，且成員間沒有情感連結時，就很容易為雞毛蒜皮的小事爭吵。
我們不妨可以問問自己：上一次花時間與團隊進行非工作相關的深度對話是什麼時候？是兩週前，還是已經 3 個月沒有好好跟夥伴聊聊？
管理者的學習，有時要試著從「#控制」轉向「#連結」，例如安排一個輕鬆的午餐會，分享彼此事業上的「生命溫度計」，關心一下他的生活以及遇到的人生挑戰，當員工聽到那位平時總一板一眼、出奇嚴格的店長寫下了他曾遭遇過的挫折跟怎麼走出負面陰影時，員工對他的理解和同理心會瞬間提升，隔閡感也就會消失大半。
管理學大師 Fiedler 曾說過：「#任務愈難關係愈重要。」連鎖餐飲業的尖峰時段就是戰場，任務難度極高，此時如果沒有團隊信任和心理安全作為基礎，一點小摩擦就會導致團隊關係迅速崩解。這就像你跟你外派的戰友們一樣，你們的交情不是靠工作 Line 群組建立的，而是靠半夜在新加坡街頭吃沙嗲、喝啤酒、吐槽對方做過的傻事時建立的。
人在一起叫聚會，只有心在一起，才能稱為團隊，團隊中的你不是一個完美不會出錯的 SOP，而是展現你的人味，拉近距離，才能快速修復跟夥伴的關係。
▍ 4.擺脫救火循環：如何從「掌控流程」轉向「賦能領導」？
有點顛覆我們既有想法的是，連鎖餐飲業的高原期從來都不是發生在「業績卡住」的天花板，而是「人才供應鏈」斷層上。你試想看看，業績能不斷突破的關卡不會是店數，但「人力黑洞」和「突發狀況收尾」卻是管理上的無底洞。如果你有上述的感覺，就表示我們持續合格輸出管理人才遇到了瓶頸，這時，必須誠實問自己，我現在的管理方法真能帶領團隊打未來的仗嗎？
而要擺脫救火循環的挑戰，其實更多的是心態上的挑戰。要從「#親力親為」轉向「#領導賦能」，你需要遵循「診斷、賦能、追蹤」三階段循環，而其中「賦能」的關鍵在於提問。
首先是診斷，運用人才盤點九宮格分析部屬是「中堅力量」還是「潛力之星」，績效跟軟技能必須同時考核，將員工從「模糊的感覺」轉為「數據化的預警」。緊接著要思考 賦能，也就是必須給予符合人才需求並有挑戰性的任務，讓他們「在事上練」，才能確保他們具備能力（Ability）去執行，並且透過「一頁式培訓備忘錄」，確保每一次的「賦能」都有後續追蹤。而賦能的實戰工具，就是要多多運用「#領導力三句話」：
1. 「#我需要你一起想辦法」
2. 「#你覺得怎麼做會更好？」
3. 「#我相信你有能力處理這件事」
最後是追蹤，優秀的管理者應透過引導式問句，例如問：「你已經嘗試過那些辦法了呢？」，引導員工自己思考並提出解決方案。這不僅能引導員工自我驅動，同時也能透過表單追蹤，極大化利用資源實現目標的管理體現。
在組織中要推動改變，關係永遠是優於流程，你花時間在控制流程，流程會永遠綁架你；你花時間在影響人心，人心會永遠追隨你。從「掌控流程」（管理）到「影響人心」（領導）的轉變，不僅是觀念上的翻轉，更是管理能力的顯著提升。
▍小結： 管理就是利用資源實現目標
所以，回到最初的問題：「我每天都在救火，到底什麼時候才能真正開始『管理』？」管理者的左手是流程、是架構是績效，右手是軟技能、是信任是影響力。真正的管理，始於你放下水管、拿起藍圖的那一刻。當你不再扮演無所不能的「超級店員」，而是成為引導者；當你不再用自己的疲憊勸退人才，而是為他們描繪多元的未來；當你不再執著於完美的流程，而是用心建立團隊的情感連結時——你便已經在進行最高層次的管理。
別再讓「救火」綁架你的時間與價值。從今天起，將你的焦點從「事」轉向「人」，從「給答案」轉向「提問」，從「掌控」轉向「賦能」。因為一個領導者最大的成就，不是解決了多少問題，而是培養了多少能獨立解決問題的人才。只有將你的時間投入到人身上，你才能徹底擺脫被門市追著跑的命運，讓管理與改變，不只是空談。
#打造自己的人才梯隊 #發掘潛力人才 #中區50嵐集團 #KOI集團 #國際部商學院 #新加坡內訓 #顧問培訓 #感謝董事長大姊的信任 #謝謝總部與區經理、營運主管們(尤其感謝新加坡小龍、Kyle跟 Simon協助對焦，還有商學院沄兒、sisi老師)，人才是KOI 最美的風景
