來談談Sales Operation Manager，我在外商常會看見得是這幾種背景出身的主管:
有一種就是一路從基層Junior、Senior、Leader 升上去的，這樣子的基本上一定要在公司待得夠久才行...我其實是深感佩服，在這個單位什麼裡裡外外的鳥事都會遇到，要在同一家公司心平氣和待10幾20年並不容易。好處是這樣的主管，客戶和公司內部其他部門老闆都熟，內部溝通會是比較順暢的。但長期待在同一家公司和環境，沒有接受不同產業或企業文化的刺激，很容易習慣保持一貫的做法主打安全牌，觀念上不一定保持開放、倘然接受改變或主動更新外面的新知，無論是法令更新、軟體AI協作等等，以及主動因應新世代的職場文化調整帶團隊的方式😂 (舉例:應酬和敬酒文化，我待過的外商雖然平日幾乎沒有應酬，但業務團隊過年過節的吃飯一樣會有，尤其尾牙季快到了、也會有這樣的喝酒機會)
另外一種就是過去有SCM供應鏈的工作經驗的老闆，這樣的老闆不一定對各國法令、各個客戶的眉角都熟，但他們知道要怎麼跟供應鏈溝通。前面有說過，出貨的量和時間是影響營收的關鍵，供應鏈的採購會怎麼預估叫料備料、怎麼抓備料前置時間、工廠生產模式(可不可以加班、插單、品管抽驗標準)、倉管怎麼打包和出貨文件...等等，他們有實戰經驗過，在跨部門開會的時候和追貨的時候，比較不會被動等SCM提出保守的解決方案；有這樣的供應鏈經驗轉換領域到Sales opperation 會相較輕鬆，甚至如於魚得水。
最後一種就是業務人員轉任，但通常會由下面資深同事兼任第二把手。這樣的老闆通常過去是資深的業務人員，在決定生涯轉換時、基於安全選擇而轉任到不需背負業績又和業務關係密切的Sales Operation Team。我過去的經驗對於這樣的出身的老闆觀感不太好，因為他們通常不會從基層學習做起，最基本的開單也沒處理過，第一線人員短缺他們無法、也不會跳下去幫忙(或backup)。若是日常作業系統有bug、跟他們解釋了半天也不一定懂我們的痛點，基本的流程他們或許懂、但細節不懂，若是卡在細節、常常也得重複很多次解釋才能避免雞同鴨講，更不用說如果公司有專案需導入的時候，他們真的是一點忙都幫不上...這樣的老闆形同行政的老闆，負責管理出勤、簽名等，僅僅偶而幫忙調解和業務人員的矛盾，其他專業的部分還是要依靠資深同仁彼此支援。
但不論是哪一種背景的老闆，我認為最重要的一項特質是Gutsy。
愈大的公司愈強化內控，尤其是大型外商，總部遠在天邊，要怎麼設計職能、避免舞弊發生或及時發現異常，常見的職務分離、權限管理為基本；還有完整監督稽核機制，如抽驗稽查、工作輪調等在外商都很常見。前面所述，Operation team 通常是獨立於Sales之外的平行單位，因此有些東西不讓業務直接在系統操作，當然有其基本的防弊性，透過Sales Opertion 專心處理內部流程，可將業務對客戶的承諾和實際內部帳務&請款實際分開。
但就算流程設計再好、人的因素都還是存在的。生意上難免有灰色地帶的東西，如果業務人員希望Operation team 睜一隻眼閉一隻眼假裝沒看到(如:訂單上不合理的T&C)、或是技術性的延遲或補件文件，這時候Operation Manager 的Guts 真的很重要，要能夠有基礎的法律和財務知識辦判斷風險，不能因業務或業務主管的「施壓」而放水，若無決定權或專業判斷，應要通報總部或高層依正式管道處理。說真的、永遠不會知道火會不會燒了一圈回到自己部門身上，最好的方式是請人來救火撲滅、而不是裝沒事後讓下屬背鍋。
其實相同的，基層的Junior/Senior Operation 遇到類似困境，工作內容中的「常識」平時要多累積、心裡也要有一把尺，不需將多餘的風險背負在自己身上，不要奢求你的主管出事會救你，除非一開始就知會主管。若真自己有疑慮、但業務擺爛耍賴或施壓，真的不需要往自己身上攬，一定請示mentor或上級並留下會議紀錄/email書面紀錄保護自己，共同決定後、必要時請業務和業務主管書面自行負責(畫押)。
再嚴重一點的情節、非常有可能涉及不法，千萬別為了一時的人情，結果不幸中斷自己的職涯。外商的法務和稽核，嚴格執行起來是真的不留情面。我看過身邊幾個例子，調查結果多是Sales Operation 被視為共犯、進而懲處或開除...但、畢竟業務實在是比Sales Operation好找工作多了! 兩邊的薪資差異這麼大，風險卻是共同承擔。所以如果遇到的一個有guts 的老闆，要珍惜，也學學怎麼四兩撥千斤~專注在自己的工作，不因碰到不道德的業務而跟著風風雨雨。
