在快速變遷的時代，那些曾締造過輝煌紀錄的隊伍或組織，會突然陷入困境，問題往往不在於能力不足，而在於「思維僵化」。瑩光領導人培訓深入探討這本暢銷書《逆思維》（ThinkAgain）的核心精髓：領導人真正的強大，不是成為一個做什麼都對的「聖人」，而是具備「在複雜世界中保持彈性與好奇的能力」。
《逆思維》強調，我們必須隨時承認自己所知有限，從所有的錯誤中學習，並用科學家好奇、試驗、願意修正的態度，慢下來覺察思考的縫隙。這本書，是給每一個身處高壓情境的領導者、教練和父母，一份關於「自我修正」的藍圖。身為運動員生涯規劃發展協會的負責人，我想透過 6 個關鍵問題，拆解如何將「重新思考」（Rethinking）的能力內化為組織文化，幫助領導人學習，並試著擺脫那句組織中最常提到，也最危險的話：「我們向來都是這樣做的」。
▌1.領導人為何必須學會「踩煞車」，而不是追求做「對」？
一位長期訓練有成的資深教練，面對一位因傷勢需調整訓練計畫的年輕選手。儘管教練擁有豐富經驗，但當他堅持過去「有效」的訓練模式時，他就陷入了「傳教士模式」——試圖說服選手相信舊模式是唯一的正解。這種「我以為我知道」的心態，正是組織成長的頭號殺手。
領導人不是要變成聖人，而是要具備「會踩煞車、會重新思考」的能力。當我們「過度自信」時，會讓我們在能力不足時，反而高估自己，陷入達克效應（Dunning-KrugerEffect）的陷阱。領導人該警覺的是：當你覺得自己「已經很懂」時，可能正是最需要重新學習的時候。
這讓我想到BlackBerry（黑莓機）的殞落。他們曾是市場的王者，卻過度自信地成為「實體鍵盤的傳教士」，嘲笑沒有鍵盤的iPhone是玩具。他們錯把自己的「工具」當成了「身份」，最終失去了整個市場。身為NPO負責人，我也時常需要自省，當面對新的贊助模式或服務對象時，是否也常習慣性地說出：「這件事情在這裡是行不通的」？這句話往往不是故意抗拒，而是太熟悉「過去有效的經驗」所產生的保護機制。
當孩子犯錯，情緒上頭想立刻責罵或給予指導語時，瑩光領導人培訓計畫的 藍偉瑩老師建議我們，要先「慢下來」，給自己一個思考的縫隙。我們必須練習覺察，把情緒當作一個線索，循線去檢驗你對孩子既有的「假設」是否正確。「重新思考，需要的不是更聰明，而是更謙卑」。你是否正緊抓著過往的「直覺」和「習慣」，扼殺了新的可能性？真正的「智識謙卑」（Intellectual Humility），是承認自己知道得很少，並持續保持對不確定性的彈性與好奇。
由此可見，「重新思考，需要的不是更聰明，而是更謙卑。」領導人思維不轉變，學習就不會發生；學會踩煞車，是啟動謙卑的第一步。
▌2.如何將你的「信念」視為「實驗假設」，從「捍衛」轉為「探究」？
當你的核心信念受到質疑時，你是選擇像「傳教士」一樣捍衛自己的信仰，還是像「科學家」一樣探究對世界好奇呢？
想像一位運動員堅信自己應使用某種昂貴的進口裝備，即使數據顯示效果不佳，但是當別人挑戰他的信念時，他立刻進入「傳教士模式」，試圖說服隊友那些資訊是錯的。但是，一位具備探究精神的選手，會將「這裝備有益」視為一個「臨時理論」，然後透過不斷收集新證據、重新論述，甚至再自己的身上實驗跟體驗過後，產生新的看法才做決定。
這就是「科學家模式」的核心：好奇、試驗、願意修正。重點是，他們對自己說出口的答案沒有自信，但對自己「有能力求證」充滿自信。我們必須練習對自己進行靈魂拷問，釐清我們的論點是否可以被實驗和驗證。
在NPO招募新血時，領導者的心態轉換至關重要。我們聘用人才，不是為了讓他們來配合我們既有的想法，而是要幫助對方理解我們的組織文化和挑戰。領導人必須將自己置於「能被討論」的狀態，真心邀請夥伴來質疑核心決策。
當你在面臨人生重大選擇時，別急著「傳教」，說服身邊的人支持你。你該問自己的是：「如果我這個決定錯了，哪一種證據能讓我修正？」這種「假設覺察」的練習，能讓你從一開始就承認所知有限，從所有經驗中學習。
更新我們自己的觀點非常重要，因為信念是拿來測試的，不是拿來捍衛的。《逆思維》提到要：「擁抱想法有誤的喜悅。」試著驚喜的發現，原來有我不知道的事，然後開始學習。身為領導者或渴望學習的你，是否也願意試試看，像一個有溫度的科學家，將你的專業經驗視為一套「工具」或「方法」，而不是你個人的「身份」？
▌3.為什麼「正向吵架」才是團隊決策的推進器？如何區分「任務衝突」與「人身攻擊」？
你的組織是否因為害怕衝突或維護「和諧」，而讓關鍵的問題被掩蓋，導致好點子流失？想像一場剛剛輸掉冠軍戰的賽後檢討會上，如果隊長將重點放在批評某位隊員的個人失誤（例如：「你每次都這樣」），這就是「人際衝突」。它涉及個人情緒、攻擊論點提出者，並離開了任務本身。但如果隊長能將爭論拉回「我們如何調整防守佈陣來達成共同目標」——這就是「任務衝突」，雖看似在爭吵，卻是帶著團隊往目標的方向前進。
真正成熟的團隊，是能「強烈討論、不傷關係」的。這需要領導者具備「分離術」：將你的「想法」與你的「自我認同」徹底分離。當你的想法被批評時，這並不等於你是一個糟糕的領導者。這種「放過自己」的智慧，能讓大腦從防禦轉向探索。
害怕衝突，任何層級都有可能。美國太空總署NASA在哥倫比亞號太空梭災難中，就是因為識別錯誤衝突而有慘痛的教訓。當時，有位名叫羅查（Rodney Rocha）的工程師提出了要檢視隔熱泡棉防撞擊與確認太空梭損傷的「任務衝突」時，但 NASA 高層因缺乏「心理安全感」，認為數據影像畫面都沒有問題，將這些質疑視為在質疑權威的「人際衝突」，最終導致悲劇。(故事摘自《心理安全感的力量》)
當NPO在討論下一個年度的策略方向時，若出現激烈的資源爭奪，領導者必須忍住，將衝突拉回「如何達成我們共同的服務目標」。每一次處理衝突的過程與結果，都會再次形成對組織文化新的塑造。
避免衝突，反而會讓組織失去學習的機會。領導者的任務，是創造安全的空間，讓衝突能被好好處理。「強烈討論不傷關係，代表我們在討論事情，而不是互相否定。」當你和教練或同事爭執時，請時常留意自己是否開始使用錯誤的「反駁型態」（如人身攻擊、針對語氣）。當你覺得自己快要進入防禦模式時，提醒自己：我們不是在捍衛立場，我們是在探索真相，為自己建立一個能「好好處理衝突」的經驗，將會對溝通更有自信。
▌4.領導者如何從「說服」轉為「探問」，引導高壓下的運動員「自己看見」問題？
之前在圓桌體育大會討論中，我們談過現任千葉羅德海洋隊總教練吉井理人的《最好的教練，不給答案》，「不給答案」並非放任不管，而是更精準地「因材施教」。領導者的角色，是從「指導者(Teacher)」轉變為「培育者(Coach)」。關鍵在於，你是否能準確判斷成員當下的狀態，並給予相應的支持。
你是否常常急著替運動員或團隊「解決問題」，反而讓他們對自己的想法缺乏「擁有感」？當一位運動員在賽場上表現失常，教練的第一反應常是提供「指導語」或「建議」。但這樣只會讓運動員感到被動。如果教練改用「科學家心態」提問：「你覺得什麼時候你表現得比較穩定？那時發生了什麼？」這樣的問法會讓運動員從「被動抱怨」轉為「自我察覺」，再到產生行動想法，啟動「重新思考循環」。
領導者最常犯的錯誤，就是「替他人思考」。真正的權威，不在於給出答案，而在於「持續發問的勇氣」。我們必須練習「動機晤談」（Motivational Interviewing）。使用「開放式問句」創造思考空間，並運用「反應式聆聽」（重述對方的觀點），讓對方能像照鏡子一樣看見自己。
我反思身為NPO組織負責人，面對志工提出某個看似不可能的點子時，不要直接說「為什麼」來責備或質疑，而是可以問「如何…」：「這個計畫具體會怎麼運作？你會需要什麼協助？」這種問法能促使對方更深入思考實施細節，並賦予他們檢視自己信念的力量。
「領導者不需要每次都有答案，但要能創造一個讓別人願意思考的空間。這才是影響力最深的形式。」領導，不是說服別人做對的事，而是幫助別人看見自己想做什麼是對的。
▌5.面對「我們向來都這樣做」的慣性，如何建立容許「探索性失敗」的文化？
面對 VUCA 世代的不確定性，我的組織是否允許小規模嘗試？並且願意從錯誤中學習？我是否能區分「學習型失敗」與「疏忽型失敗」的本質差異呢？像在競技運動中，嘗試新的戰術或技術調整必然伴隨風險，例如短跑選手更換起跑腳，或是投球動作站位姿勢的調整等。如果教練或團隊在一次新的跑位測試中失敗，他們應該將此視為「探索性測試」帶來的養分。這種失敗是「值得讚許的」。相反地，如果失敗是因為明明有標準流程卻沒有遵守（如忘記檢查裝備），這就是「疏忽」，需要負責。
組織要實現重新思考，必須建立「心理安全感」（Psychological Safety）。在有心理安全的組織裡，成員能誠實說出不同意見，不擔心被懲罰。但心理安全不等於不用負責，而是讓人知道：在嘗試新事時失敗沒關係，但忽略原則時要負責。
例如我們開發一套新的運動員生涯規劃輔導課程，如果第一次試辦效果不佳，身為領導人應帶頭「公開分享自己的難題」，將弱點正常化展現，並且將焦點放在「作品的修正」。不是去檢討規劃課程的同事，而是修改課程的內容或是引導做法，才能讓大家相信組織討論的內容不是只有領導人說了就算，大家都可以提出可改進的方案，而且這個過程是安全的。
即使你是一個有十年經驗的資深家長或教練，面對新世代的挑戰，也要「放棄最佳典範」，承認錯誤是學習的徵兆，重新定義失敗，我們才能保持開放的心態去重新思考未來。這點雖然不容易，因為從小教育中總是想要尋找答案的內趨力會讓我們想尋求最快路徑解決，但組織真的要捫心自問，在我的團隊中，說真話是安全的嗎？錯誤是否被視為「職涯威脅」，還是「學習的機會」？「把錯誤看成學習的機會，而不是你的職涯威脅。」這種文化選擇，才是讓組織從「慣性」走向「創新」的關鍵。
▌6.如何設計一套機制，讓組織「重新思考」成為日常，而非危機發生時的選項？
最後，我反思自己是否已經將「重新思考」納入決策環節，讓它成為一種系統性的習慣？就像運動場上，一個成功的運動隊伍不會只在輸球後才檢討，他們會在每次訓練結束後，就自主進行「學習過程回顧」代替「結果性檢討」。即使同一套訓練方法做很多次，只要參與人或環境背景不同時，就應該啟動微調和學習。這其實就是《逆思維》書中提到的「自信的謙遜」：自信自己有能力求證，持續學習，而不是對既有答案有自信(或是想要捍衛答案)。
一個人領導力的成熟，不是堅持正確，而是願意和別人一起修正。我們必須將重新思考從「個人勇氣」提升為「集體文化」。這需要系統性的工具，例如將「重新思考」納入決策流程：在所有會議結束前，預留5分鐘進行「還有沒有別種可能」的討論。
我也自省，作為一位NPO負責人，或許可以試著建立一個「失敗分享會」。不是為了責備，而是將事件當作一個共同的「問題研究」。同時，透過「提問紀錄表」，追蹤團隊的提問種類（澄清、挑戰、延伸），逐步建立提問文化。例如，在規劃生涯發展或目標時，嘗試放棄「十年計畫」。改用更具實驗精神的「兩年計畫」並開始著手行動，定期回顧修正，才能應對時代的變化。這種具體的微行動，能讓你從「反應」轉為「探究」。
如同藍偉瑩老師說的：「#領導不是教人思考，#而是和人一起重新思考。」從放下「我一定對」（個人），到放下「我要贏」（人際），再到放下「我們一直都這樣」（組織）。這六個突破慣性的方法，都是為了讓你的組織成為一個敢問、敢試、敢改變的「學習的系統」，或許也是領導力學習之前，突破思維慣性，重新新思考的重要關鍵。
#瑩光領導人計畫 #逆思維
