所有人都在喊數位轉型、導入 AI，但到底有沒有用？2025 Google AI Labs 觀察，企業導入 AI，就像買了一台跑步機，卻沒人跑。導入昂貴系統，不會讓企業在 3 個月內看見驚人成效，真正的投資回報（ROI）平均需要 6 至 12 個月的時間才會浮現。
問題在於，多數管理者沒有這種耐心，甚至叫大家健身的人自己不一定會上去跑。iKala 執行長程世嘉認為，技術只佔導入成敗的 2 到 3 成，剩下的全是人的問題。
美國代表性零售商西爾斯百貨宣告破產；家喻戶曉的柯達被數位浪潮淘汰；而自 1896 年起便名列道瓊工業平均指數的奇異，也因股價長期低迷而在 2018 年被除名（雖然現在轉成功復活了）。歷史告訴我們，就算技術領先的公司也都會崩潰，為什麼有些企業懂轉型還是被淘汰，變成時代的眼淚？這正是《極客之道》（The Geek Way）想回答的問題。
什麼是極客之道？它對抗的不是技術落後，而是「人性的自動官僚化」
原本極客是指傻瓜、瘋子、邊緣人，馬戲團裡咬下雞頭的雜耍演員，或 1980 年代熱衷電腦的年輕人。但極客的意義已經進化，是對某個主題著迷，不管其他人怎麼想，都不會（或不能）放手的人。極客迷戀了解事物的根本本質，也就是事物真正的核心。
我們普遍認為，官僚體系是企業發展的缺陷（你會看到這幾年很多公司裁員，而且動刀在中階主管）。但如果告訴你，官僚其實不是錯，而是人性的自然機制呢？
人就是會自動走向僵化、官僚
《極客之道》提到，人類是極度社會化的物種。追求地位，是我們與生俱來的驅動力。因此，官僚體系其實反映了這種對地位的渴望，我們天生渴望地位、想被聽見、想對決策有影響力。於是我們創造流程、會議、層級，讓自己能參與其中。
儘管官僚體系讓人挫折並損害績效，但企業就是會自然演變得過度官僚。這是種不受歡迎的納許均衡。對追求效率的管理者而言，這是阻礙；但對尋求認同與存在感的個體而言，這卻是自然結果。
既然僵化與官僚是人性追求地位的「自然結果」，也就代表僵化與官僚不是可以「修掉」的錯，而是得透過設計去調整企業文化。那麼，要如何才能突破？許多人認為，關鍵在於找到「天才領導者」或是「專家」來力挽狂瀾。但我們要知道，專家不比我們聰明多少。
專家比較聰明？「新聞祕書」如何製造過度自信與確認偏誤
從物種學名上，我們稱自己為「智人」，有智慧的人。但人類之所以獨特，不在於我們個人的智慧，更致命的是，我們的大腦裡有一位公關長。它的任務，不是幫你理解真相，而是讓你「看起來」懂真相。它的名字叫新聞祕書，職責不是客觀理解現實，而是透過讓你看起來很棒、不停告訴我們你真的很棒，來增加你的自信心。
這就是為什麼「過度自信」會出現在我們身上，因為過度自信的人通常表現良好。這不是智人思維硬體的缺陷，而是我們這種超級群體物種的功能性特徵。它讓我們能吸引盟友、震懾對手。過度自信並不是缺陷，而是生存策略。
既然專家不比我們其他人好多少，甚至同樣會被自己的新聞祕書所欺騙，那麼我們就不能完全依賴專家。那解方在哪？既然一個人難以擺脫偏誤，解方就不是讓人變聰明，而是讓一群人變聰明。我們人類很奇妙，沒有群體，一個人難以生存；但在群體的支持下，我們的智慧足以建造太空船。人類的超能力體現在群體，而非個人。我們能建造太空船、創造文明，靠的不是天才，而是群體協作。
用「群體智慧」取代天才！模仿比天賦更重要
人類與其他物種最大的不同，在於「向他人學習」。我們是唯一靠「模仿」進化的物種。心理學家吉崎井上和松澤哲郎做過實驗，讓大學生和黑猩猩比拼空間記憶。結果黑猩猩贏了。牠們花 0.2 秒，就能記住螢幕上九個數字的位置，點得又快又準，人類根本追不上。我們大腦的運算速度，確實比不過牠們。
但黑猩猩再聰明，也只會一件事：用樹枝掏白蟻。一萬年前是這樣，現在還是這樣。
人類則不一樣。我們每個人都不夠聰明，沒人教我們很容易死，但一群人比任何物種都聰明。我們會從彼此身上「偷技能」，再疊加改進。有人發明矛，有人改成火槍，最後我們把火箭送上太空。
螞蟻、蜜蜂和其他社會性昆蟲在「密切合作」方面做得很好，牠們在獲取食物、對抗入侵者與撫養後代時，會進行溝通、協調和分工，但牠們是以家庭成員為單位來完成這些工作；牠們有血緣關係。
但人類能從許多不同的人身上吸取知識，並與毫無關係的他人合作，甚至為抽象的概念而犧牲。第二次世界大戰中有 7,000 萬名參戰者，他們絕大多數彼此之間沒有深厚關係，卻願意用自己的生命捍衛「國家」這個抽象的概念。
文化之所以能快速進化，是因為有佼佼者（the best imitators）的存在。在一個群體中，即使多數模仿者的水準只有榜樣的四分之三，但只要有幾個人比榜樣好一點點（例如 5%），在下一輪中，這個佼佼者就成為新的榜樣，不斷重複這個模式。透過這樣的迭代，群體的平均表現可以在短時間內大幅超越最初的模仿對象（例如 22 輪後達到 2 倍）。
也因此，極客企業的領導者不試圖變成更聰明的人，或叫人學批判性思考、上判斷力課程、看管理書籍，而是設計出能讓團隊集體變聰明的文化。
企業文化才是抵抗人性偏誤的唯一機制。既然個人難以擺脫過度自信和確認偏誤，偏誤更不是能被消除的 bug，這套群體思維習慣，正是極客之道的核心行為準則：
- 速度（Speed）
- 科學（Science）
- 所有權意識（Ownership）
- 開放（Openness）
01 速度：犯錯後，能否快速修正
傳統組織追求的是「一次就對」，但極客組織追求的是：錯得起、改得快、學得比對手更快。這也是為什麼具有長期競爭力的公司，往往不是「最聰明」，而是「最會修正」。
案例一｜NASA vs. 行星實驗室：10 年一次任務 vs. 3個月一次迭代
你可能沒想過，一支 500 美元的手機，竟然能拍出來自外太空的照片。而讓這件事發生的，不是矽谷工程師，而是一位曾在 NASA 工作的火箭科學家。這個人叫 Will Marshall，也是後來創辦行星實驗室（Planet Labs）的極客代表。
Marshall 在 NASA 工作時，他受過最嚴謹的系統工程訓練，那是一種「先把所有變數都算好」的思維。因為 NASA 認為對軟體團隊來說，「先上線再修」很正常；但對火箭團隊來說，沒有第 2 次發射的機會。一旦東西上了太空，你就不能說：「糟了，無線電壞了，我們拆下來修一下吧。」沒有「邊做邊改」這回事。在 NASA，一切都是 10 年、20 年的節奏。
Marshall 對此感到沮喪，尤其面對那些低風險的專案。他認為，即使在太空探索等複雜領域，快速行動和邊做邊學或許能獲得更好的成果。他懷疑，難道太空任務不能像軟體一樣，快速實驗、快速修正嗎？他甚至大膽預測：如果用「快速迭代」取代傳統的「萬無一失」，或許能把登月成本從 10 億美金砍到不到一億。
這個想法聽起來像瘋子。同事們冷笑：「拜託，你不可能用幾百萬搞登月，別浪費時間了」。但 Marshall 沒有放棄。他在 NASA 北加州艾姆斯研究中心的小建築裡，內部員工戲稱「NASA 的 51 區」開始偷偷實驗。他們放棄了「太空級元件」，改用現成零件，只花 30 萬美元就做出原型。
NASA 高層親眼看到後驚訝地說：「你們竟然真的做出來了——好吧，這裡有 8,000 萬美元，去試試看。」整個任務花費不到 800 萬美金，是現行成本的十分之一。而且，他們真的在月球上找到了水。這是 NASA 史上最省錢、最叛逆、也最成功的任務之一。
這次實驗讓 Marshall 意識到：與其計畫 10 年，不如每 3 個月做一次新版本。
後來，他們更進一步做了一個瘋狂實驗，把智慧型手機送上太空。「既然手機能拍照、傳資料、接訊號，為什麼不能當衛星？」他們真的這麼做了。一群業餘無線電愛好者幫他們接收從太空發回的封包，再拼成一張來自外太空的手機照片。Marshall 說：「那支手機只要 500 美元，而 NASA 一艘太空船要 5 億。那多出來的 6 個零，到底是用來幹嘛的？」
這個念頭，成了行星實驗室的起點。2010 年底，Marshall 與 2 位 NASA 同事共同創立公司，用商用零件打造低成本衛星。10 年後，他們發射了 35 枚火箭、超過 500 顆衛星，每三個月就更新一次版本、測試新零件、從失敗中學習。
Marshall 說：「在 NASA，我 6 年只參與 5 次任務，這算是經驗豐富了，因為多數人在 NASA 只會參與一到 2 次任務；但在行星實驗室的 10 年，我們用 35 枚火箭發射過 500 艘太空船，完成了 18 次完整設計修正。這是不同的創新節奏。」
案例二｜SpaceX：用「爆炸」換取速度
SpaceX 在開發大型火箭星艦（Starship）時，沒有制定全面的總體計畫，而是像幼稚園孩童一樣「開始建造，獲得回饋，然後反覆修改」。他們放棄了碳纖維，轉向不鏽鋼，這在傳統航太業是災難，但對 SpaceX 而言，這正代表系統在運作。
Elon Musk 說：「失敗是一種選擇，如果沒有失敗，就代表你的創新還不夠」。星艦的幾個原型在著陸時發生爆炸（例如 SN8、SN9、SN10），但 SpaceX 堅持這種方法，因為它能以更低的成本和更快的速度，透過建造原型來學習。
NASA 的太空發射系統（SLS）原定 2016 年發射，結果拖了 6 年、延後 26 次，每次任務成本高達 40 億美元。而 SpaceX 的星艦試射成本大約一億多美元，差了近 40 倍。
案例三｜特斯拉：4 天解決全球煞車危機
特斯拉也是很瘋狂。2018 年，《消費者報告》拒絕將 Model 3 列入推薦榜，原因是煞車距離比皮卡還長。一般汽車公司可能要開無數會議、寫報告、等下一個生產週期才能修正；Musk 卻在推特上公開回應：「如果真有問題，我們 4 天內解決。」
4 天後，所有 Model 3 都透過無線更新（OTA）修正完畢。這是汽車史上第一次，有製造商用軟體解決硬體問題。結果《消費者報告》重新測試後，立刻改口：「我們現在推薦 Model 3。」
小結｜速度的本質：「學習頻率」
這正是極客之道的速度精神：減少計畫，增加迭代。行動即學習，失敗即成長。
正如投資人 Reid Hoffman 的座右銘：「如果第一個版本沒有讓你感到尷尬，就代表你的產品推出得太晚」。
那如何快速減少後續版本帶來的尷尬？創業家暨程式設計師 Sam Corcos 認為，關鍵是像科學家而不是像河馬（HiPPO，Highest Paid Person’s Opinion，Google 內部對只靠直覺做決策的人帶點嘲諷的稱呼），也就是「最高薪酬人員的意見」一樣思考。不要一味的規劃和打造你認為客戶會喜歡的產品功能（這是河馬會做的事），而是「先決定你想要打造的東西，而不是你想要增加的功能，並確保在你獲得回饋之前，不要進行下一次改善」。換句話說，把你的產品路線圖視為一系列實驗，確保自己知道每次實驗（學習）的目標是什麼。
02 科學：證據一定得凌駕權威
如果說「速度」解決的是企業行動太慢，那麼「科學」解決的，是企業判斷經常是錯的這個更根本問題。極客不否定直覺，但他們知道直覺來自「新聞祕書」；因此在極客組織裡，任何決策，都必須接受證據與辯論的雙重檢驗。
案例一｜Google A/B 測試：連「藍色多藍」都必須用實驗決定
2009 年春天，Google 設計主管 Doug Bowman 忍無可忍，辭職離開這間人人稱羨的公司。他說自己喜歡那些聰明到爆、充滿創意的同事，也懷念免費午餐、按摩和名人演講，但他受不了的一件事是，任何設計決策，都必須拿數據來證明。
在 Google，設計決策不是依賴經驗豐富的專家判斷，而是根據科學。沒有人能靠直覺做設計。他們的流程是：把每個決策變成邏輯問題、移除主觀因素、只看資料。如果數據好，就上線；數據差，就重設計。沒有情感，沒有藝術，只有統計學。
有次團隊為了兩種藍色吵不出結果，乾脆測了 41 種深淺；鮑曼甚至為「邊框要 3 像素還是 5 像素」被要求舉證。最後他說：「我沒辦法在這樣的地方工作。」
這一切源自 2000 年的實驗，Google 在兩組使用者間測試不同版本的搜尋頁，這是網路史上第一次 A/B 測試。此後，「測試一切」成為 Google 的信條。首席經濟學家 Hal Varian 說得直接：「我們不希望高階主管「討論」出哪個顏色對點擊率比較好，既然實驗就能找到答案，為什麼要爭論？」結果光是挑對一個藍色，Google 一年就多賺 2 億美元。
A/B 測試吸引擁護者的原因，正是因為它證明了專家對使用者偏好的直覺往往不準確，有時甚至完全錯誤。Google 的方式完美體現了俄羅斯古老的諺語：「信任，但要驗證」。這不代表他們不信任設計師，而是他們信任人性會犯錯，所以建立系統來糾正偏誤。
案例二｜新可樂：只有數據、沒有辯論，反而更危險
1985 年，可口可樂執行長古茲維塔宣布調整旗艦產品配方，推出「新可樂」，應對百事可樂正在蠶食他的市佔。這個決定之所以簡單，是因為他們掌握了證據：在祕密進行的口味測試中，新配方以 55% 對 45% 的比例擊敗了舊配方。
這似乎是科學決策的勝利，但結果剛好相反，超級災難。
可口可樂的錯誤在於，他們只遵循了科學這個行為準則當中的證據蒐集部分，但沒有對結果進行足夠的辯論，也無從發現：
- 小問題：他們把喝一口可樂的味道等同於喝一整瓶。
- 大問題：他們忽略了民眾喝可樂更常是因為它的象徵意義。可口可樂在美國人心目中是「美國一切精髓的昇華」。就連古巴革命領袖 Fidel Castro 也發表意見，聲稱改用新可樂配方的決定，象徵美國資本主義的墮落。
古茲維塔僅讓一小撮人參與決策，缺乏廣泛徵求異議。極客的科學準則，要求必須讓專家（及其他所有人）拿出大量證據，進行大量辯論，這是我們至今為止所知最能有效減少錯誤的方法。
科技界（及科學界）有一個迷思，就是許多最重大的突破都是由孤獨的天才完成，但這種信念禁不起檢視。但在極客企業裡，即使是最有才華、最自負的人，也會聽取別人的意見。為了保持企業的領先地位，他們必須這樣做。
Google 前執行長施密特承認這是一個挑戰，但他說，很多真正想在商業競賽中獲勝的人都被迫進行辯論，因為他們看到這樣做非常有效，「成功的人被迫聽你的，即使他們正在尖叫。例如賈伯斯，我跟他的交情很深，賈伯斯非常非常頑固，但他也會向現實低頭。」
這也牽扯到把理論與實務結合，能夠更快取得進展。工匠希望讓一些東西運作得更好，這些人主要依靠智慧、經驗和直覺來指導自己的工作，他們的指導性問題是：「我該如何改進這個東西？」科學家更注重理論，他們的指導性問題是：「為什麼這個東西是以這種方式運作？」
工匠經常以改進某樣東西的方式開啟對話，而這會引起科學家的好奇心。例如，科學家們很好奇，為什麼 James Watt 的蒸汽機比之前的蒸汽機運作得更好，這些問題催生出熱力學。科學家加強工匠對事物的理解，並給予他們更好的工具。熱力學知名 3 大定律，幫助無數設計師和工程師建造更好的引擎。這種「如何」與「為什麼」的相互作用，是推動世界進步的動力。
案例三｜康納曼的教訓：研究偏誤的人，也無法對偏誤免疫
有誰能避開過度自信和確認偏誤的陷阱嗎？我們可能會認為，最不會受這些偏誤影響的人會是科學家，畢竟，他們的工作就是追求客觀真理。我們可能會進一步想到，研究認知偏誤的科學家可能最不容易受到這些偏誤的影響。
但我們是錯的。諾貝爾經濟學獎得主 Daniel Kahneman 自己也親身掉進了認知陷阱。
在撰寫《快思慢想》之前，Daniel Kahneman 曾說服以色列政府讓他帶領團隊編寫一本關於「判斷與決策」的高中教科書。這支團隊堪稱全明星陣容，他們每週開會，熱烈討論課程章節與教材設計，覺得進展順利——直到 Kahneman 突然靈機一動，做了一個看似簡單的提問。答案是許多團隊未能完成，而能完成的團隊，沒有一個能在七年內完成。失敗的機率約 40%。
面對這個明確的 benchmark 證據，與團隊如何處理？他們置之不理。康納曼回憶說：「經過短暫漫無目的的討論之後，我們重新振作精神，若無其事的繼續工作」。
這本教科書最終花了 8 年的時間才完成，而且因為以色列教育部焦點改變，從未被使用。Kahneman 事後總結：「我們早就應該退出」。
為什麼會這樣？正如我們前面所說，這就是新聞祕書的作用。我們的理性大腦，其實是一位隨時準備替我們美化事實的公關長。它會讓聰明的科學家們也遵循一條完全不科學的規則：忽略你不喜歡的資料。即使是天賦異稟、積極主動或思想開放的人，也無法對確認偏誤免疫。獲取更多資訊無法消除過度自信和確認偏誤，即便是 Kahneman 也無法解決這個問題。
小結｜科學的本質：「讓錯誤被看見」
過去我們總以為「我」是大腦的主宰，但現代神經科學發現，我們並非擁有單一意志的大腦，而是一群彼此競爭、互不溝通的模組集合體。研究人員發現，當病患左右腦被切斷後，語言中樞（左腦）在面對自己無法解釋的行為時，會立刻「編造理由」，而且編得非常自信。他們不知道自己不知道，卻還是能條理分明地解釋一個錯誤答案。
由於新聞祕書的存在，我們不善於評估自己的想法，但好家在的是，我們非常擅長評估他人的想法。我們的大腦天生就會為自己的想法辯護，而對他人的想法進行辯論。
對於科學行為準則來說，極客的終極基本規則是進行基於證據的辯論，讓群體做出更好的決策、預測和判斷。如果我們把自己的想法重新包裝，並當作他人的想法回饋給我們，我們將更能忽略自己的新聞祕書，並客觀的評估自己的想法。
03 開放與所有權意識：敢說真話還不夠，必須有人負責改
既然我們無法訓練「智人」擺脫自身的認知缺陷，那麼就必須聚焦於優化一群人的思維習慣。沒有鼓勵開放，就不會有異議出現；如果企業只有「敢說」，卻沒有人「負責改」，組織仍然會停擺。也就是說，開放是錯誤被說出來的環境條件，而所有權，是錯誤被修正下去的行為結果。
Quibi 與 Netflix，正好是一個絕佳對照。
案例一｜Quibi：沒有開放、所有權意識，會發生什麼事？
一位打造出《獅子王》的傳奇製片人，募得近 20 億美元資金、網羅好萊塢一線明星，卻在短短 200 天內把公司搞倒。這家公司叫 Quibi，創辦人是曾與史蒂芬・史匹柏、喬治・盧卡斯並肩的傳奇人物 Jeffrey Katzenberg。他曾主導迪士尼黃金時代，也與皮克斯締造動畫神話，後來創辦夢工廠，再把動畫部門以 38 億美元賣給 NBC 環球。
按理說，他應該很懂娛樂產業，結果他卻成了自己時代的犧牲品。Quibi 的理念是「短影音串流」，覺得人們會在手機上快速刷劇、追短片。但 Katzenberg 犯下第一個錯誤：他相信「天才的直覺」勝過一切數據。
- 錯誤一：用「創辦人直覺」取代一切數據與實驗
他堅持不允許用戶在電視上觀看或在社群網路上分享影片。這在 2020 年的世界裡幾乎不可思議。TikTok、YouTube、Netflix 等所有成功的平台都靠開放與網路效應壯大。執行長 Meg Whitman 曾問他：「你的資料在哪？」他回：「我不需要數據，我只需要直覺。」
這句話聽起來像矽谷名言，他沒做使用者測試、沒收集數據，更拒絕內部辯論。這就是「河馬」（HiPPO），最高薪的人永遠是對的。結果 Quibi 上線後慘敗，評論寫道：「它的糟糕無法解釋，因為我根本記不起看了什麼。」諷刺的是，Katzenberg 在當天出刊的《紐約時報》（New York Times）報導中表示：「我認為問題出在新冠病毒。全都是新冠疫情的錯。」其他人則不這麼認為。他們指出，在新冠疫情期間，智慧型手機的使用量飆升，TikTok、YouTube 和其他以短片為特色的應用程式大受歡迎。
- 錯誤二：行動快，不代表有極客速度
Quibi 的確行動很快，一年半內從零打造完整平台、拍出百部原創節目。但這不是《極客之道》所說的速度。因為「極客速度」不是跑得快，而是能不斷修正的快。
SpaceX 發射火箭後爆炸，Musk 說那是「學費」。而 Quibi 推出 app 後才發現問題，才開始「學習」。那已經太晚。他們沒有測試版、沒有蒐集用戶回饋，也沒有邊做邊學。就像 NASA 的 10 年計畫，而不是行星實驗室的一個月迭代一次。
- 錯誤三：組織內部不存在糾錯機制、員工對結果不負責
Katzenberg 是典型的微觀管理者，從選角、服裝、字型到剪輯都要親自過目。員工說：「除非你贊成他，否則你就是麻煩製造者。」
在這樣的文化裡，團隊不敢嘗試、不敢辯論，只能「執行願景」。但沒人真的相信那個願景。這不是極客文化，而是「好萊塢文化」：創意集中在少數人手裡。
案例二｜Netflix：當開放制度化，所有權才真正成立
Netflix 也曾和 Quibi 犯下類似錯誤，執行長 Reed Hastings 曾在 2011 年宣布要把公司拆成 2 個，串流媒體留名 Netflix，而 DVD 郵寄業務改叫 Qwikster，結果訂閱者暴怒、媒體嘲諷，Netflix 股價暴跌 75%。
短短 3 個月，Qwikster 計畫胎死腹中。這場風暴讓 Netflix 成為笑柄，也讓 Hastings 從「年度企業家」變成「年度公敵」。Hastings 不禁要問：「為什麼在 Qwikster 推出前，沒人阻止我？」Netflix 明明很開放啊、沒有人覺得怪嗎？
原因在於，大家都以為他不會錯。有員工回憶：「我知道 Qwikster 將是一場災難，但我想：『海斯汀向來都是對的，所以我保持沉默。』」
- 第一個制度轉向：先打造「敢反對老闆」的開放環境
當領導人過度自信時，即便是推崇開放的企業文化也會失靈。但 Hastings 的精明之處在於，他沒有試圖讓自己成為更好的決策者，而是強化群體思維習慣。
他制定政策，要求高階主管在做出任何重大行動之前，先「徵求異議」（seek disagreement），寫出備忘錄、邀請同事批評、甚至舉行內部評分，這是 Netflix 為數不多的正式政策之一，讓 Netflix 在未來十年幾乎再沒出現同等級的錯誤。
- 第二個制度升級：把「反對的權利」推進為「行動的所有權」
2015 年，Hastings 堅決反對在 Netflix App 裡加入「下載離線觀看」功能，認為那是過時行為，估計使用人數只有1%。但產品副總裁 Todd Yellin 與研究員 Zach Schendel 不認同，Schendel 面臨一個兩難局面：「既然高層反對這個想法，我還要繼續調查嗎？」 在他待過的其他公司，這都不是一個好主意。
但他們決定放膽去做，主動進行跨國訪談，結果發現有高達 15% 的使用者會頻繁使用下載功能。這個證據說服了高層，改變了政策方向。
Schendel 自嘲地總結：「我只是個研究員，然而，我能夠反駁高層領導公開發表的強烈意見...這就是 Netflix 的精神」。這正是所有權意識，讓每個組織成員都有權力採取行動，並對結果負責。而在 Quibi，這種文化根本不存在。
小結｜開放推進到最極端，是整條戰略路線都能被推翻
商業極客意識到，有時公司的進入市場策略（Go-to-market Strategy）就是個失敗。失敗的原因可能有很多：關鍵技術未能如期運作、客戶不想要創辦人認為他們想要的東西、經濟衰退等等。
極客不會固執的追求最初的願景，而是對改變路線抱持開放態度，也就是重新定位整個企業。例如。YouTube 於 2005 年成立，最初的想法是成為視訊約會網站。雖然這個業務沒有真的大受歡迎，但創辦人意識到，自己已經開發出一種寶貴的功能：他們能接受網路上各種格式的影片，將影片處理成標準格式，然後呈現給全球觀眾。到 2022 年底，YouTube 的用戶數已超過 25 億，影片處理依舊是它的核心能力。
其他改變路線的知名例子包括 Twitter，一開始只是尋找播客的資源；Instagram 最初是名為波本（Burbn）的定位遊戲；Slack 也是從一款不受歡迎的遊戲中誕生；Pinterest 最初是行動購物應用程式。當然，不是所有的改變都能成功，但商業極客已經意識到，轉型，也就是坦然接受企業正在嘗試做的事情行不通並需要改變，比拒絕承認原先策略錯誤而讓公司走向衰敗，更為明智。
企業文化轉型實戰｜微軟如何從「內鬥型官僚」進化成 AI 時代極客組織？
我們人類是「超社會性」動物，這代表我們渴望合作，也渴望地位。正是這種本能，造就了官僚體系。那一間已經高度官僚化的巨型企業，真的還有機會逆轉文化嗎？
當成功變成官僚的溫床
1975 年微軟誕生於創業的黃金時代，憑藉 MS-DOS、Windows 和 Office 組合拳，在 1990 年代主宰全球個人電腦市場。那時的微軟，是一台高速成長的創新機器。
然而，成功往往是官僚的開端。2000 年後，微軟逐漸陷入「內鬥式穩定」。當股價停滯、獎勵減少，人們開始轉向爭奪地位。《浮華世界》的記者 Kurt Eichenwald 曾寫道：「這家公司由聰明人構成，但他們的聰明都用在內鬥上。」
微軟實行「分級排名」（stack ranking）制度，要求管理者為團隊成員排名。每個團隊都要排名，永遠有人被標示為「低於平均」。這個制度把公司變成雞舍：每年 2 次，所有人都要互啄一次。
如果把人視為理性個體，只要制度完善，大家就會做出好決策。但人類不是理性機器，我們是社交動物。當制度無法引導地位慾望，它就會被官僚吞噬。
心態轉向、拆除地位競爭制度，讓所有權取代政治
在亞馬遜，貝佐斯還強調他會消除溝通，而不是鼓勵溝通。這聽起來很扯，不溝通怎麼知道大家在想什麼？但不溝通的理由，在於因為每一次跨部門協調，都可能演變成地位鬥爭。
正如電腦科學極客 Sebastian Thrun 所言，當你將一個好主意往管理鏈上溝通時，每個主管都想要改變它，因為他們希望把發想創意的功勞攬在身上，藉此證明自己存在的意義。極客認為跨團隊溝通往往會演變為檯面下的官僚體系。
為對抗官僚體系與僵化，商業極客採取激進的步驟：停止大量的協調、協作和溝通。取而代之的是建立所有權意識行為準則，也就是對目標建立起明確且唯一的責任。企業的任務，就是讓這些小團隊自由試錯、快速迭代。
2014 年，Satya Nadella 出任執行長時，微軟正處於奄奄一息的狀態。他在《刷新未來》（我很喜歡）中寫道：員工厭倦了失敗、忙於應對高層、執行令人精疲力竭的流程，在會議上爭吵。
Nadella 意識到，「企業文化會把策略當早餐吃掉」。如果不能解決官僚體系和僵化，新策略就沒有成功的機會。第一步，他導入 OKR，把「討論輸贏」改成「對齊目標」。
第二步，他取消各部門自己的損益表與資料所有權。任何團隊都能存取資料、使用代碼、提出新想法。他甚至把微軟內部文化總結成一句話：「我們要成為一個微軟（One Microsoft）。」結果，微軟在納德拉領導下的 8 年半時間裡，市值增加 6.5 倍以上，不只是復活，而是重生。
官僚體系的根源從來不是制度，而是人性。人類天生追求地位，企業唯一能做的，是透過文化設計，把這股慾望引導向創造價值。
讓速度 × 科學 × 開放 × 所有權形成自我修復系統
《極客之道》4 大準則其實是一條連續的系統：
- 速度：提高學習頻率
- 科學：提高修正精準度
- 開放：讓錯誤能被說出來
- 所有權：讓錯誤一定會被修下去
轉型失敗從來不是技術問題，而是文化問題
數位轉型顯然正在創造贏家和輸家，我們常說「數位轉型正在改變世界」，但這句話其實還不夠準確。因為轉型不只是技術升級，就像策略家 Ben Thompson 曾說過一句經典比喻：「把所有公司都稱為科技公司，就像把購物中心叫做汽車公司一樣荒謬。」汽車確實推動了購物中心的誕生，但那不是它的本質。同樣的，技術推動企業成長，但文化才是決定企業能否生存的根本。
亞馬遜、Apple、微軟的共同點是，他們都曾經面臨崩壞，卻靠文化重塑重新起飛。這些例子說明，「科技」不是企業成功的根本原因，文化才是。「極客」並不只是會寫程式或熱愛科技的人，而是一群懂得用行為準則去抵抗人性偏誤的組織。他們相信企業成功不是靠更先進的技術或創辦人和單一超級人才，而是靠能讓一群人變聰明的文化機制。
成功數位轉型的公司，都是文化轉型的成功者
商業極客不相信企業能永垂不朽，因為任何創新，都可能讓現有秩序瞬間崩塌。如果明天有人真的造出一台可商用的量子電腦，全球的加密系統、金融資料、電商、通訊都會一夜過時。
而有時，創新也不需要過於顛覆。像是 TikTok 不是量子電腦，它卻讓全球社群巨頭措手不及。Meta 擁有最強網路效應、最多用戶，但 TikTok 只用了 5 年，就讓它焦慮、模仿、重塑演算法。TikTok 迅速侵入 Meta 領地帶給我們的教訓是，既有市場領導者固然有很多優勢，但不能保證這種優勢永遠存在。唯一能保證的是，外頭總有人正在開發有潛力破壞你的新事物。
沒有什麼可以讓企業成功的殺手級護城河，唯一能與這股變化抗衡的，是文化的自我更新能力。再完美的 AI 策略，Google 台灣區總經理 Tina 觀察，如果變革缺乏 5 大要素，組織注定卡關：
- 沒有為何要做的願景
- 沒賦能讓員工跟上
- 沒有做了的好處激勵
- 沒有提供工具資源
- 不知道目標和如何開始行動方案
科技會過時，但文化會演化。Google 2016 年的願景是 AI First Company、AI be helpful for everyone。隨後，Google 透過內部培訓、調整職能（Role Profile）來「賦能」員工；提供豐富的工具與課程作為「資源」；並塑造一個「鼓勵嘗試使用工具」的文化作為「激勵」。Tina 也認為，AI 轉型沒有標準答案或劇本（Playbook），它是一條漫長的競爭長路。
主管必須先成為 AI「首席使用者」
Google 的框架提供「WHAT」的戰略，但 AI 導入的殘酷現實，在於「HOW」的執行黑洞。如果主管的「不作為」是轉型最大的阻礙，那麼解方就是對症下藥：領導者必須從「管理者」轉變為「首席使用者」。
程世嘉指出，員工普遍存在兩大心魔：第一，「老闆會不會知道我用 AI？」；第二，「我用 AI 快速做完，是不是會被塞更多工作？」他的解方是直接在組織內部建立一個新原則： 「你這件事情問過 AI 嗎？」 鼓勵員工，在問同事或主管之前，必須先問 AI。
其次，更激進的手段，是將 AI 使用率與績效指標（KPI）直接掛鉤。這能最快速度破解組織的惰性。Sega 甚至分享他個人會花時間撰寫長達兩、三千字的提示詞，把公司全年的財務預算、人員狀況、產品指標、國際市場策略等核心資訊餵給 AI，藉此生成年度計畫的草案，讓 AI 不只是基層員工的效率工具，更是高階主管的決策輔助系統。當 AI 滲透到策略制定的層面，它就不再只是跑步機，而是整個組織的「作業系統」。
《極客之道》提醒我們，極客即便愛技術，樂愛用科技解決問題，但依舊知道人才是數位轉型能否成功的關鍵。能否持續學習、辯論、試錯，決定了你能否在時代浪潮中活下來。
在這個時代，最危險的不是不懂科技，而是相信「自己」比群體更聰明。
🤖 怪獸科技公司旗下五大版圖
最懂你的 #科技入門：一起培養在快速變化社會的超強適應力！
🗣️ 節目｜怪獸科技公司 Podcast（每週日晚上 9 點各大平台首播）
✍️ 專欄｜怪獸科技公司 vocus 沙龍
🎥 影音｜怪獸科技公司 YouTube：來賓焦點訪談✖️重點短影音
