一、 績效回饋的兩大結構模型
回饋的目的是幫助部屬提升，而不是發洩情緒。結構化的模型能確保回饋的客觀性和建設性。
1. SBI 模型：針對過去行為 (Situation-Behavior-Impact)SBI 模型用於描述已發生的具體事件和影響，避免籠統的評價。
- S (Situation) - 情境： 明確描述事件發生的時間、地點、場合。
- 「在上週二的客戶會議上...」
- B (Behavior) - 行為： 客觀描述你看到或聽到的具體行為（不帶評價）。
- 「...你連續三次打斷了客戶的發言...」
- I (Impact) - 影響： 說明該行為在團隊/業務上造成的具體後果。
- 「...這導致客戶顯得不悅，並影響了我們對需求細節的掌握。」
後續銜接： SBI 結束後，立即轉入教練式提問（GROW 的 R/O/W），詢問部屬「你覺得下次如何能做得更好？」
2. STAR 模型：針對能力與潛力 (Situation-Task-Action-Result)
STAR 模型通常用於讚美優秀表現或在面試中評估能力。在回饋中，它幫助部屬理解成功路徑，並將經驗複製。
- S/T (Situation/Task) - 情境/任務： 當時面臨的挑戰與目標。
- A (Action) - 行動： 部屬採取的具體、有效的行動。
- R (Result) - 結果： 該行動帶來的積極結果（最好是量化數據）。
二、 正向與負向回饋的實務演練
回饋的黃金法則： 回饋是對行為的描述，而不是對人格的判斷。
三、 內在激勵與外在激勵的平衡
外在激勵（薪資、獎金、職稱）只能防止不滿，但無法真正激發卓越。高效能領導者必須掌握內在激勵。
結語：
制定個人教練式領導的實踐計畫
教練式領導的轉型是一個習慣的養成過程。請根據今天的學習，為自己設計一項「教練式轉型挑戰」：
- 情境風格調整承諾： 我將選定一位 D2（學習失望型）部屬，並承諾在接下來的專案中，從指示型（S1）轉變為教練型（S2）。
- 提問習慣承諾： 當部屬帶著問題來找我時，我的第一反應不再是給出答案，而是提問：「你覺得我們有哪三個選項？」 （GROW 的 Option 階段）。
- 回饋結構承諾： 在本週結束前，我將針對一位部屬的優異表現，給予一次使用 STAR 模型的具體、正向回饋。
