草創時期，沒有資源，沒有績效支撐，大小事只能一個人從頭包到尾。這個現象在創業初期或者是一人公司，都是必須要走過的階段。當有了成績，需要更多人才拓展營收，管理跟目標制定就會成為重點課題。
企業成長後，管理一個團隊尤其是需要扛業績的部門，常常會發生管理者自己下去承擔的現況。
但以大多數的實際案例來看，企業主或管理者都非常不適合自己下去扛業績。在這個角度上，很難有人可以做得到所謂的制度化。最後的結果，就是團隊早晚散掉，公司全體業績下滑的惡性循環。
我們站在管理者的角度，所有的工作內容會以團隊為重，不論在銷售、行銷、提案、執行力方面，都會用均衡的觀點去設置配套措施，雖不完美，但起碼完善，能處理大部分的營運狀況。
一旦管理者自己下去扛業績，這些所有的規劃都會不自覺的偏向自己擅長的模式去進行。倘若其他人達不到目標，或是執行力未達預期成果，都會變成個人式的檢討大會，最後改善的方式會以管理者自身的行為模式為主，簡單來說，就是複製老闆。
在市場久了，我們都知道，複製一件事不算難，但要複製一個人的行為跟思維邏輯，這是不太可能的事情。久而久之，所有的問題都會是其他團隊成員的錯，再怎麼檢討調整，都會衍伸成能力不足以勝任此職務。
到最後，本來該是團隊平均分散達標的業績，最後變成主管自己要扛所有人的績效。其他團隊成員不是來來去去，無止盡的教訓練與交接，就是在面試的路上。最終的結果，就是績效下滑，企業虧損。
既然建立了團隊，就放手給空間，盯目標、給資源
每個人在做事的邏輯上，以及遇到狀況的處理方式都不同。一昧的要求所有人要用相同的模式去執行，成效不彰就變成可以預期的結果。
我們面對的是市場，不是生產線。生產線可以用SOP去制定每一個規則，但銷售市場的變動以及背後都有人性的因素，尤其合作窗口跟消費者的喜好無法提前掌控，SOP通常就只是僅供參考的備案。
管理者學習授權，是學著放過自己，也給團隊成長的空間。
走到第一線，通常是不得已的決定，不是因為正在擴展期、資金有限，就是因為經營狀況衰退，為了省成本只好自己下來扛。
成長初期，倒是可以熬一下，最起碼還是獲利的階段，對於不順心的小事就睜隻眼閉隻眼。但如果是因為衰退的關係，這個決定會讓營運數字的天花板不斷下降，若不信，嘗試看就知道了。
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