我是一個喜歡群體合作、也相信組織力量的人。比起獨立作業，我更享受和一群人一起思考、一起把事情完成的過程。但很矛盾的是，正因為我喜歡群體，我反而常常在一些組織裡感到不舒服。有時是不知不覺被推向高度個人主義的競爭，有時則是被過度的情緒勞動消耗。
這篇文章，是我試著把這種不適感拆開來看，弄清楚：我心目中的「理想組織」，到底和我待過的組織差在哪裡。
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很長一段時間，我其實以為這些不適感，是自己太挑、太理想化，或是不夠適應組織生活。但回頭看了幾次不同的經驗後，我慢慢意識到，這些不舒服，其實有非常具體、可辨識的模式。為了把這些模式說清楚，我試著把「讓我不適的組織樣貌」和「我心目中理想的組織」放在一起對照。
當我把這些差異攤開來看，反而鬆了一口氣— 有些時候不是我不想努力，是我待的地方根本不允許人好好工作；原來那些耗盡我的，並不是工作內容本身，而是某些組織對人的想像方式。
當我確認這些不適不是偶然之後，我開始想：
如果把組織文化拆到最底層，它們到底差在哪兩個關鍵選擇上？
為了把這些差異說清楚，我試著用一個極度簡化、但好辨認的方式來看。
判斷一：重視個體收穫 vs 群體收穫（Y軸）
白話文來說，這個地方，是在算「個人績效」，還是在算「我們有沒有一起往前」？也就是說，成果最後是算在個人，還是算在大家身上？
這其實沒有絕對的對跟錯，只是一個組織的文化偏好。當一個組織在遇到挑戰時，若許多成員第一時間提出的是「這件事情對我本人到底有什麼好處？」的質問，這個組織或許更重視個體收穫。
而在光譜的另外一端，群體收穫的組織可能相對更重視聆聽多元及每個人的聲音，甚至會去成立委員會等廣納多元聲音的管道，並且在往前邁進的過程中，優先思考的是：群體想達到哪裡、群體現在需要的是什麼，再回過頭來，看看個人如何被納入其中。
在這樣的組織裡，我也常看到一句話：「沈默，也是一種參與。」它指的不是冷漠，而是一種對多元節奏與群體智慧的尊重。
判斷二：目標導向vs 關係導向（X軸）
白話文來說，出事時，這個組織優先解決問題，還是優先維持表面和平？第二個基準，關注的是組織在遇到問題時，最優先遵循的是什麼原則。
這邊想強調「目標」一詞不僅僅代表「利益賺錢的程度」，也可能是更軟性的目標，包含無形價值，像是teamwork、包容感、community等等，也可以是一個願景或是意義和夢想的實踐畫面，也可以是公司的價值觀和Belief。因此，目標也是可以是意義導向的。
這和我所理解的「關係導向」其實是不同的取捨。關係導向的組織會將結構的穩定、團體的和諧置於問題解決之前，表面上很容易是「重視人情味」但很容易流於成「我們不處理衝突」。我認為，真正的關係不會因為真話而褪色，衝突反而能促進比較了解和調整，因為我們在乎群體的發展，所以有些事情更要講清楚，並且相信每個人能自我察覺、能表達、並且能互相反應和調整，這才是成熟的關係。
沒有共同目標，關係只會流於權力的保護色。
因此最理想的狀態，或許在目標導向和關係導向中達成平衡，重視真正的關係（而非表面不吵架不衝突結構），也當然重視目標導向。
Group1 績效資本主義組織
規則講清楚，各憑本事的地方
難道重視個體收穫的團隊就不能合作？不，其實也有可能合作，當然是以個人利益為前提思考的。舉例來說，有些外商組織，會以個人收穫為前提，去設計整個系統，可以感受到這些組織內會有主要掌舵的核心部門，那些部門的KPI、績效達標對整間公司核心業務具有高連結，而周遭支持部門則是以服務他們而生的。
因為遊戲規則講清楚，這樣的組織結構相對單純而直接，指標也比較清晰、好訂定。這樣的組織不一定溫柔，但它至少是誠實的——你可以清楚知道自己是在玩什麼樣的遊戲。
Group3 人情組織
大家都很辛苦，但事情常常沒真的往前
這是一種我後來發現，對人消耗特別高、卻很難被指出問題的組織類型。很常見的狀況是，出事一起扛、功勞但不一定有人拿，時常群體氣氛優先於問題，很容易發生在一些過度情緒勞動、把道德掛在嘴邊的某些高度重視人情的組織文化裡面。
我最討厭他的原因有幾個：一是人情變成逃避問題的理由，把「關係」等價值用到臭掉和污名化使用；二是這種組織容易把有能力的好人用到壞掉；三是這裡容易成戀權人士的伸展台，而且初期都不好辨認。相對於遊戲規則講清楚的 績效資本主義組織(Group1)，人情組織 容易包裝的很道德高尚或理想，但實際親身體驗後，才發現這裡重視重視表面的和諧遠大於大家的群體收穫。
關係經營不是靠不吵架，而是靠大家對於願景的共識以及過程中的學習和交流而生的，因此逃避衝突，味的追求表面和諧，並不會有任何幫助，只是選擇停在現在而已。這樣的組織往往不是因為壞，而是因為停在原地太久，久到沒有人真的還記得，大家原本是想一起走到哪裡。
Group2 利己機會主義
表面很熟，其實都在算自己的地方。關係不是為了合作，是為了卡位。
最典型以及最糟糕的狀況是Group2 利己主義組織，在這裏關係是資源、把人當成籌碼，這個群體之間人與人的關係完全是為了服務個人利益，只是個人獲益的工具，合作基礎是靠關係和人情，因為這樣的關係有助於穩定個人地位，人們也會刻意維持它。久而久之，人與人之間的關係鏈，就成了交換利益或鞏固位置的工具。這類型在某些高度封閉、資源高度集中的組織或圈層中特別常見。
Group4 理想的協作組織
事情要成，人也不該被犧牲的地方
我認為，這樣的組織狀態非常不容易達成。它比較接近一種「群體智慧」：人因為在乎彼此，所以更願意把事情講清楚，而不是把問題留給沉默。且大家有共同目標和願景（包含意義），有深厚關係（但不靠情勒）可以互相扶持、可以修正、可以離開、不用內疚。
然而，這裡不是一達到就永逸的烏托邦，因此我稱之窄廊。就像是《自由的窄廊》書中對自由的詮釋一樣，它之所以像一條窄廊，是因為這種平衡非常脆弱，一不留神，就會往任何一個方向傾斜，唯有仰賴裡面的人精心維護才能持續置之窄廊其中。
在我目前有限的經驗裡，能夠短暫靠近這條窄廊的組織，往往有一些共通的前提。
- 相信每個人都能是獨立成熟的個體，為自己負責，不是依賴他人承擔一切
- 相信學習的價值，重視反思、迭代，能自我成長
- 相信關係，願意聆聽、交流、疊加，願意互相幫助，發揮synergy
- 相信共好（團隊），相信一群人能創造一個人做不到的風景
- 相信美好和幸福等人性真善美的一面，相信人能一起克服難關建立和創建更多偉大的東西，包含逐步構建願景，或是打造一個共好的community
若這個組織將「意義願景」也放到群體收穫的目標中，更是理想。我相信人類不同於機械，不該被當成一個只有功能產出單位，人之所以為人是因為具有人性且探索意義，若人只是一個齒輪上的小螺絲釘，人不就很容易被AI取代？當人被當成單一功能單位，只剩下「應該」而無法與自身的意義產生連結時，人很容易像機器一樣耗損。 因此我認為將意義結合近目標中，甚至可以結合近群體目標，是最理想的狀態。
後記
當初想整理這個想法是來自於過往對於一些組織文化的不舒適，想從中刻畫出腦中對於理想組織的畫面，因此整理出這個想法。對我來說，理想的協作組織或許永遠難以完全抵達，但它仍然是我願意一次又一次選擇靠近的方向。
如果你也曾在某些組織裡感到說不上來的疲憊，也許不是你太敏感，而是你正在辨認一種不適合你的文化。
如果你對這篇有任何想法，也歡迎留言與我互動。
