企業留才，必須從報到的第一天開始／程天縱

前面幾篇文章談到，軟體工程師在美國求職，所必須經過的流程和注意事項。許多讀者在看過這幾篇文章以後，都深深感覺美國軟體巨擘招聘過程的複雜與慎重，程度遠遠超出我們的想像；對人才重視的程度，更值得我們學習。

程天縱

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。. "程天縱" is published by 吐納商業評論 in 吐納商業評論 | Tuna Business Review

報到與離職率

但是根據統計，美國軟體企業招聘的新員工，在第一年就損失了25%。既然人才招聘進來的過程如此辛苦，為什麼一年內就會有這麼高的離職率呢？

許多專家分析，其中一個重要的關鍵，就是新員工報到（Onboard）之後，企業如何提供協助和培訓，讓他們快速融入新的工作環境和企業文化。

重視「新員工報到」的企業，留住新員工的比例就大為提高；而不重視、或是做不好這一點的企業，新員工在一年內離職的比率就會大幅上升。

1979年在惠普台灣的經驗

1979年3月，我加入了惠普台灣分公司。雖然之前我已經有三年的小公司業務經驗，但惠普還是安排我去參加外部提供的銷售技巧培訓課程；而這也是我在進入職場之後，接受的第一堂正規培訓課程。

惠普對於人才培訓的重視程度，令我印象非常深刻：他們甚至在我還沒有報到之前，就已經先安排我去參加外部培訓。

當年的惠普台灣只是一個小小的分公司，員工人數不過一百多人；但內部管理制度和作業流程的專業化程度，遠遠不是我加入的第一家小貿易公司所能夠比較的。

上班第一天，我的部門主管親自接待我、帶我到辦公桌前入座；桌上的電腦、電話、文具一應俱全。更令我感到貼心的是，我的部門同仁共同簽了一張歡迎賀卡，擺在我的辦公桌上。

打開辦公桌的抽屜，發現了我的名牌和名片，讓我感覺到自己已經是這個大家庭的一份子。

我的部門老闆在他的辦公室裡，親自為我解說了接下來兩個星期的學習和工作重點。因為惠普的辦公室是開放式的，所以他的辦公室也就是靠著窗用小隔板牆（low partition）圍了一個小空間而已。

我頭兩星期的工作內容，除了研讀儀器產品資料和學習操作，還要瞭解組織圖和各部門。

老闆親自為我介紹了惠普台灣的組織圖、和各部門主管的名字；我必須主動和這些部門經理聯繫，約好他們方便的時間，請這些部門經理親自為我介紹他們部門的產品和執掌。

最後，老闆還指定一位同事擔任我的「導師」（mentor），協助我儘快習慣新的工作環境、並回答我可能碰到的問題。

這樣一個為新員工設計的報到與培訓流程，融合了「公司安排」和「新員工主動參與」的兩個面向，當時對我來說非常新奇、效果也很好，確實加快了新員工的融入速度。

美國軟體巨擘的做法

在美國軟體業界公認具有領導地位的三家企業，對於新員工報到有特別的做法，因此對於新人留才有很好的效果。

這三家軟體巨擘，對於新員工報到和培訓的方式不同、著重的領域也不同，但是都是其他企業學習的標竿：

• Apple：重點在商務方面；
• Twitter：管理方面；
• Facebook：工程技術方面。

透過我兒子Jerry的求職過程，我也瞭解了美國幾家大企業對於新員工報到的做法；在這裡綜合整理一下，藉著這篇文章和各位分享他們的做法。

Apple

先來說說Apple。因為這家公司非常重視資安與保密，所以他們對新人的培訓方式一向不對外透露，顯得特別神秘。

在Adam Lashinky的書《Inside Apple》（編按：中文版為《蘋果內幕》，大塊文化出版）中提到，Apple在招聘還沒有完成之前，新人的報到流程就已經開始了。在這本書中，我們可以一窺這個過程的堂奧。

通常報到都安排在星期一，而且新人在報到的第一天，才會知道自己將加入那個部門；也就是說，連對即將到職的新人都要保密。

新人一報到時，就會收到一個大包裹，裡面有著各種人資需要的表格、和一件T恤衫，上頭印有「Class of（到職年份）」的字樣。

隨後，新人會領到一台全新的MacBook Pro筆記型電腦，自己開機設置；如果有任何問題，Apple鼓勵新人自己找同事幫忙，以加速融入新的工作環境。

在這本書中還特別提到，在新人培訓的課程當中，有一堂課叫做「Scared Silent」（暫且譯為「警覺靜肅」），由安全部門主管親自講解公司的資安防護機制、以及和商業機密相關的保密條款。

在Apple，任何資訊洩露都是不允許的；商業機密和工作資訊外洩無論有意無意，都會導致員工被開除的下場。

Google

Google的新人培訓，比較著重在實務學習（Practical Learning）和認知學徒制（Cognitive Apprenticeships），以建立同梯隊的感情及人脈。在培訓過程中，特別強調團隊的合作和協調，以求新人快速融入公司體系之中。

在Google的系統中，比較常被提到的特色就是「即時提醒系統」（Just-in-time Alert System）。部門主管在新人報到的前一天，會收到一個「提醒做五件事」的email；這五件事在Google內部經過證明，對新人的生產力有很大的正面影響。

這五件事情就是：

1. 安排時間和新員工討論他扮演的角色與權責；
2. 為新人指定一位較為資深的工作夥伴；
3. 幫助新人融入公司內部的部門和社群；
4. 到職的前六個月中，每個月要都和新人面談，以瞭解進展狀況；
5. 鼓勵新人有話直說。

與其做一個標準流程手冊給部門主管，Google的這個做法比較即時，而且針對部門主管提醒，效果反而更好。

Facebook

Facebook非常重視新員工報到流程的最初45分鐘。首先是介紹企業文化和工作環境，激發新人對公司的認同、提高熱情，以求反映在未來的工作效率上。

這個「45分鐘」已經變成一種文化；從事前的規劃準備、到新人報到的現場，都十分受到Facebook的重視。事前準備包括新人使用的電腦、電話、以及系統設置；這些都必須在新人報到之前就緒。

Facebook非常重視新員工報到流程的最初45分鐘。

報到當天對新人的溝通和培訓，著重在工作的實務面；例如如何安排與參加會議、如何取得工作上需要的工具與資源等等。

除此之外，Facebook在業界最有名的，就是所有新人不論過去的經驗和職位，都必須參加長達六週的「新兵訓練營」（Bootcamp）。

這個針對軟體工程師設計的活動，固定在位於矽谷Menlo Park的Facebook總部舉辦；新人從參加的第一天起，就要學習使用Facebook的基礎程式庫（code base）來寫程式。

因此，做為Facebook員工所需要的工具、知識、支援等等，都可以在這個Bootcamp中得到。Bootcamp舉辦的目的在於：

• 讓新人熟悉Facebook的code base；
• 養成立即採取行動的習慣。例如看到軟體程式中有蟲，就馬上將它修復，不要留給別人解決；
• 瞭解公司對軟體工程師的期望。

在這六週課程中，會有輪值的資深軟體工程師擔任講師和學員的導師，講解技術課程、輔導學習、回答各種問題。在Bootcamp一開始時，就由學員自己組織團隊、挑選題目，在這六週內完成；這樣的訓練方式，對於讓新人對工作上手非常有效。

在培訓新人之餘，照顧菜鳥的資深工程師們也學到了如何領導團隊、如何擔任主管。

在這期間，有各種團隊合作的活動，加強新人的熱情和向心力；也會陸續介紹Facebook內部的軟體開發團隊和項目，讓新人在Bootcamp結束之後，可以自己挑選有興趣、有熱情的團隊加入。

除了以上目的之外，Facebook還發現這個Bootcamp帶來了其他收穫：在培訓新人之餘，輪值照顧菜鳥的資深軟體工程師們，也同時學到了如何領導團隊、以及如何擔任部門主管或技術主管。

從培訓期間建立起的同梯情誼，讓這些新人在加入不同的部門以後，仍然保持緊密的聯繫，有助於打破組織和部門之間的本位主義；培訓期間從學員得到的回應，例如履歷審核的重點、過去工作經驗的參考、面試時的技術測試問題等等，也可以做為未來改善招聘面試流程的重點。

結論

企業經常花費很多的資源，來保證招聘到好的人才；但又經常會忽略了人才就在企業內，而出現「求才若渴，卻又關門打狗」的現象。（請參閱〈天底下沒有不可用之人，往往答案就在組織中〉一文）

複雜又縝密的招聘和面試過程，幫助企業找到了優秀又合適的人才；但如果沒有好的「新人報到」流程做為配套，就可能導致新人在加入的第一年就有很高的離職率。

他山之石可以攻錯，美國軟體巨擘的新人報到和培訓作法，值得台灣的企業作為參考。

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