《專案管理革命》--全球知名專案管理權威設計的最佳專案管理工具「專案規劃圖」

專案管理越來越趨重要

專案管理並未受到應有的重視

• 商學院忽視專案管理，全球前100名的企管碩士學程中，只有兩個學程把專案管理列為必修課。
• 著名的商業媒體，例如《哈佛商業評論》，不太刊載與專案有關的文章，以及如何成功執行專案的論述。在1972年到2012年間，《哈佛商業評論》刊載了4,750篇行銷的文章，4,324篇財務的文章，4,313篇策略的文章，而專案管理的文章只有299篇。
• 麥肯錫等頂尖管理顧問公司，沒有提供改善專案或專案執行實務的諮詢輔導。

什麼是專案？以及專案管理？

以下是作者安東尼奧 尼托-羅德里格茲對專案的定義：

專案是讓構想成真的有效方法，它的目的在解決問題，或是創造新東西。每一項專案的本質都是獨特的，即使以前做過類似的專案，其中某些要素還是不同。專案（通常）需要由具備各種技能與專長的人組成團隊，而且需要一位團隊領導人來驅使團隊行動。一項專案受到時間（有結束日期或終點線）、預算（資金與資源）、設計（抱負與品質）的限制。專案往往必須透過密集溝通來安排利害關係人（個人、集體或文化）的行為。

什麼是專案管理

早年的專案管理主要聚焦在預估及規劃（時程表）的準確度。現代專案管理像這樣側重投入面（規劃、估計、成本、時間、範疇、風險管理）的做法一直持續至今；至於產出面（目的、理由、價值、好處、影響、策略與客戶等）的概念，沒有被包含在專案管理最初的定義裡。

《專案管理革命》作者這樣定義專案管理：

專案管理是幫助人們定義、規劃與成功執行專案的能力、方法與工具。

工具：專案規劃圖

• 為何（why）：成功推出與執行專案的理由、期望效益、目的與熱情。（大約占影響專案成敗原因的20％）
• 誰（who）：確保專案取得必要人力資源並獲得成果的負責人與治理方式。（大約占影響專案成敗原因的20％）
• 什麼（what）、如何（how）、何時（when）：專案計畫的硬體層面（定義、設計、計畫、里程碑、成本、風險、採購），以及軟體層面（激勵、技巧、利害關係人、變革管理、溝通）（占影響專案成敗的50％）
• 何處（where）：執行專案計畫的組織、文化、優先順序與（內部和外部的）背景脈絡。（大約占影響專案成敗原因的10％）

本書作者設計的專案管理工具--專案規劃圖

專案規劃圖的成功需要遵循下列12項原則：

1. 建構完整的效益分析可能辛苦又費時，但在推動專案之前，需要一個清晰的理由、目的與策略的關連性分析。
2. 有一位活躍、持續且充分投入的專案發起人（executive sponsor），是專案成功的要素。
3. 專案會調整與改變現況，因此有可能會遭遇抗拒，所以應該在早期階段考慮與處理。
4. 優異的專案經理必須是真正的領導人，他們必須了解專案的內容，監督活動的細節，以確保專案成功完成。
5. 人比流程重要：專案需要有幹勁的人來領導、運作、執行與完成。
6. 專案失敗並非壞事，反而往往是學習、成長並聚焦在其他更有價值的專案的機會。
7. 很可能必須調整原先的計畫或需求，因此，靈機應變是專案管理的必要條件。
8. 計畫與要求很可能需要調整或改變，因此專案進行的過程中要靈活敏捷。
9. 專案導向的組織總是必須跨部門運作，才能比傳統的階層式組織有更多彈性，對競爭和市場環境變化更快作出反應。
10. 為提高專案執行的成功率，必須排列出優先順序。
11. 專案績效指標應該聚焦在結果（效益、創造價值、影響、機會與風險）上，而非聚焦在投入（成本、時間、原物料與範疇）上。
12. 專案不能無止盡的做下去，就算有時候並非所有工作都能充分完成，專案還是必須結束。

領域1：為何？ 理由與效益

所有專案管理方法都要求專案必須清楚說明效益，。建議從執行專案的原因來思考，來補足效益分析。推出專案不外乎兩個主要原因：解決問題，或是掌握機會。

• 我們想用這項專案解決什麼問題？
• 我們想用這項專案掌握什麼機會？

每一項專案應該有至少一個明確、好記以及與最終目的相關的目標，目標是必要的條件。

SMART目標：幫助人們聚焦在真正重要的事，避免注意力分散。成功的專案至少需要一項清楚說明的目標，SMART是下列五項要素的字首縮寫：

• 明確具體（Specific）：說明專案是由「誰」做「什麼事」
• 可衡量（Measurable）：聚焦在這項專案會產生「多少」成果
• 行動導向（Action-oriented）：引發實際行動來達成專案的目標
• 相關而必要（Relevant）：確實完成專案的目的
• 有截止期限（Time-based）：有時間規要在什麼時間完成專案目標

領域1：為何？ 目的與熱情

專案的目的是專案存在的根本理由。有成效的目的反映人們有多重視這項專案。熱情和目的密切相關，如果熱情與目的相契合，專案幾乎十拿九穩會成功。

應該思考的重要問題 ：

• 這項專案能連結到怎樣的情感？
• 什麼東西能夠驅動人們自願參與這項專案並做出貢獻？

目的：定義專案的目的是為了釐清並確認所有人有一致的目的，目的不應該是花俏的詞彙，必須真誠、感覺有意義。下列問題可以幫助你決定專案的目的：

• 這項專案為什麼很重要？
• 如果不執行這項專案，會損失什麼機會？
• 這項專案對誰最重要？發起人、專案領導人，還是所有人？
• 讓人願意為了這項專案貢獻寶貴時間、精力與熱情的原因是什麼？

此外，還有一種更簡單的方法可以找出專案的目的：詢問「為什麼要做這項專案？」通常，你必須問這個問題五到七次才能得出最根本的答案。

熱情：思考下列問題，來辨認出大家對這個專案的熱情：

• 這項專案有情感因素嗎？
• 讓這項專案重要且獨特的原因是什麼？
• 十年後，大家會記得與這項專案有關的哪些事情？
• 哪些層面能吸引大家自願參與，並且為這項專案做出貢獻？
• 這項專案的熱情是否跟專案的目的一致？

領域2：是誰？ 專案發起人

許多專案開始以後，都沒有決定誰是最終要為專案成敗負責的人。由於專案通常涉及許多部門、事業單位、地區或國家，往往形成「一起扛責任、一起擔任發起人」的狀況。他們是最終要負起全責的人。許多專案並沒有刻意挑選發起人，組織必須了解，在任何專案中，尤其是策略性與跨領域的專案，發起人是最重要、影響最大的一個角色。專案愈複雜，發起人的角色就愈重要，也需要投入愈多時間。

應該思考的重要問題：

• 這項專案是否已經任命發起人？
• 發起人是否願意並能投入足夠的時間來推動專案成功？（對策略性專案而言，發起人必須視專案階段投入20～40％的工作時間。）

如何挑選適任的發起人

就多數專案而言，發起人是根據專案的源起自然選出的，但有一些標準可以幫助你選出適任的發起人：

• 能從這項專案的結果獲得最多利益的人
• 掌控財務與資源預算的人
• 在組織中的位階夠高，能作出預算決策的人
• 願意並能每週至少投入一天支持專案的人
• 最好是了解這項專案各種技術層面的人

發起人的職責

• 確保專案的策略相關性
• 為專案建立資金核放流程
• 爭取利害關係人支持
• 化解爭議並作出決策
• 聯絡得上，而且平易近人，可以隨時支援專案領導人
• 參與定期檢討會議
• 擔任指導委員會主席
• 不吝提出鼓勵與讚賞
• 支援結案檢討會議
• 為專案成敗負起最終責任

專案的治理

• 專案中最重要的一個單位是指導委員會，由發起人擔任主席、專案經理主持，指導委員會的成員與開會的頻率，往往決定這項專案對組織的重要性。
• 專案治理的第二項要素是專案的核心團隊，這些人（以及他們所屬的團隊）將大部分工作時間投入在設計、規劃與開發專案的解決方案和成果。

高階主管必須注意專案面臨的三種組織挑戰，並強力的治理：

1. 團隊成員往往未充分投入專案，另有其他職責：未能充分投入之下，會影響專案的執行速度。
2. 團隊成員有專案以外的主管部屬關係（reporting line）：各部門的目標不同，還經常被看得比專案目標更重要
3. 沒有強力的治理，組織的慣性會使專案費盡心力才能取得資源與關注，甚至可能導致專案延遲，最終失敗。

應該思考的重要問題：

• 是否已經設立專案的指導委員會，包括訂定委員會開會的頻率？
• 是否已經成立專案核心團隊，包括訂定核心團隊的開會頻率？
• 派任與挑選的成員是否承諾會參與專案，為這項專案作出貢獻？
• 是否已經確認這項專案需要的資源、部門、供應商與夥伴等？涉及總預算達10％以上的單位都應該派員參與指導委員會。
• 指導委員會中，掌控預算（資源、資本等）的代表委員，是否有足夠的決策權？
• 這項專案需要多少動能與壓力？需要的動能與壓力愈高，指導委員會的開會頻率應該愈高。

領域3：什麼、如何、何時？

專案的範疇

了解並贊同專案的內容與產物，也就是「範疇」（scope），是做專案管理的理由之一。為了正確估計專案的成本、時程、計畫與效益，範疇是最重要的要素。

應該思考的重要問題：已經清楚定義這項專案的範疇了嗎？你明確知道這項專案的成果會是什麼嗎？用0～100％來衡量，你多確定這項專案的範疇不會改變？ 有沒有一套處理專案範疇改變的明確流程？

採用BOSCARD架構：

由凱捷管理顧問公司（Cap Gemini）1980年代推出的架構，能幫助界定專案的範疇。這套架構思考並回答下列七個問題：

1. 背景（Background）：這項專案的背景是什麼？
2. 目的（Objective）：這項專案的重要目的是什麼？說明專案的目標，了解執行這項專案的理由（「為何」）。
3. 範疇（Scope）：這項專案會執行哪些解決方案？說明這項專案會有什麼發展，並且把各階段區分成里程碑。說明將投入哪些資源，又有哪些外部夥伴（如果有外部夥伴的話）。
4. 限制（Constraints）：專案會遭遇哪些重要限制？
5. 假設（Assumptions）：專案有哪些主要的假設？說明定義這項專案的理由、目的、計畫與預算時，使用哪些重要假設。如果將來假設改變了，或許可以作為重新商議專案的正當理由。
6. 風險（Risks）：可能導致專案失敗的風險有哪些？
7. 交付成果（Deliverables）：專案想達成什麼成果？成果彼此之間有什麼關連，以及它們和專案目的有什麼關連。

時間規劃

時間是專案最重要的一項因素，如果不明確、堅定、正式並公開宣布專案的截止日期，專案很可能會比原定計畫延遲完成。專案延遲代表的除了會產生額外的成本，也會使好處與預期收益減損，這對專案的效益將造成巨大的負面影響。

專案執行人員通常都有其他職務占用大部分的心力，讓他們很難完全投入專案工作。因此，必須訂定時程與截止日期來幫助人們專注，並藉此施加一些壓力，以求完成專案工作。

應該思考的重要問題：

• 這項專案是否有明確的截止日，而且所有人（包括外部利害關係人）都知道？
• 這個截止日是否務實，有可能做到嗎？

專案成本

專案的預算多半來自專案所需資源投入的時間，主要包括投入專案工作的人員，以及為專案訂定範疇時需要的其他投資（顧問、原物料、軟體、硬體等）。在傳統的專案管理中，時間、範疇與預算構成三大限制條件。

為了確保專案成功，關鍵之一是投入足夠的資源。不過，預算無上限並不能保證專案會成功。

應該思考的重要問題：

• 這項專案提撥的專案預算有沒有經過仔細估算？
• 如果發生超支的情形時，這項專案的預算能夠吸收嗎？

品質要求

確保專案成果的品質符合期望，是專案管理不可或缺的一環，確保專案品質符合想像或超越期望是專案經理的職責，專案的品質不好，就應該認真考慮中止。

應該思考的重要問題

• 是否已經訂定期望的專案品質與驗收標準？
• 是否定期檢查專案品質，包括確認終端客戶與利害關係人的反饋？

風險管理

專案管理主要的一個目的就是要管理專案的風險。如果這項專案是首次實行，尤其需要特別注意風險。

應該思考的重要問題：

• 這項專案的風險多高？組織能應付嗎？
• 是否已經辨識出風險，並且降低可能嚴重影響專案的重大風險？

採購規劃

採購其實是許多專案失敗的主因。由於專案是暫時性的計畫，因此在專案進行期間，雇用外部人才比組織招募內部人力更省錢。重要的專案，例如企業併購，非常需要顧問與第三方的參與，在企業併購專案中，這部分的比重往往高達整體人力資源的30～40％。

應該思考的重要問題：

• 這項專案有多少家外包商？
• 專案的組織架構圖與角色職責劃分是否包含重要供應商？
• 是否制定供應商獎懲辦法，以促進專案成功執行？

人力資源

成功的專案經理還需要具備其他的技巧，包括：

• 了解專案的策略與商業層面
• 影響並說服所有層級的利害關係人
• 領導一個矩陣型組織
• 創造一支由一群個別工作者組成的高績效團隊
• 提供反饋並激勵專案團隊
• 監督專案工作的進展

挑選具備恰當技巧與經驗又能勝任的專案經理，是專案成功的要素，另一個要考慮的層面是專案人員的配置。專案需要人來執行，確保組織有具備適當的技能、專長與經驗的人員可以執行專案，是管理高層的基本職責。如果組織內部缺乏適當的人力資源與職能，可以透過訓練來發展，或是向外招募。缺乏人力資源會造成專案執行延遲，也常導致專案失敗。

除了是否具備所需的人力資源，專案團隊的投入程度是另一個重要的層面。專案的人力資源通常有專案以外的其他職責，因此未必對專案投入足夠的心力。想評估專案的健康狀況，就是請專案經理回答下列兩個問題：

• 你投入多少時間在這項專案上？
• 你對這項專案的成功有多大的信念？

最理想的回答應該是100％，不過，專案經理通常不會完全投入在單一專案上，因此，視專案而定，50％仍然可以接受，但是低於50％會使專案失敗的可能提高，因為這代表專案的監督與管理可能相當薄弱。

利害關係人

利害關係人是受到專案影響、參與專案或是和專案成果有關連的個人與團體（單位、組織等）。

許多專案會改變現況，因此，總是遭遇抗拒和阻擋，尤其是那些明顯將改革組織的專案。抗拒專案的人愈多，專案愈難成功；抗拒專案的人權力愈大，專案愈難成功。找出權力或影響力最大的利害關係人，說服他們相信專案對組織的價值，將有助於推進專案。

清楚辨識重要的利害關係人，可以幫助專案團隊了解利害關係人的需求，以及在這項專案中的利益。某些情況下，如果重要的利害關係人不夠相信或支持專案，最好延後或不啟動專案。

應該思考的重要問題

• 這項專案有多少利害關係人？
• 你可以辨識出可能毀掉這項專案的任何重大阻力嗎？

利害關係人分析矩陣（Stakeholder Analysis Matrix）：

這個矩陣最常用來衡量受到專案影響的人或專案參與者的利害關係。為了達到專案的目的，需要盡可能處理他們的需求。

變革管理

變革管理是為了確保組織與員工樂意擁抱專案帶來的改變。在變革管理中，溝通是最重要的一個層面，專案經理必須根據利害關係人分析，決定提供哪些種類的資訊、提供給誰、要透過什麼形式傳達資訊，以及在什麼時機點發布與傳遞資訊。

在專案執行階段，專案經理的時間約有75～90％花在正式及非正式的溝通上。第一步是了解每一組利害關係人團體需要什麼資訊與（或）干預，才能促使他們擁抱專案帶來的變革。溝通的內容要包含好消息或壞消息。

領域4：何處

專案導向的組織

規模最大、最重要的策略性專案幾乎都是跨部門、跨階層的專案，不只橫跨各部門，甚至還會涉及整個組織。這代表策略性專案（例如把業務拓展到另一個國家）需要來自不同部門的資源與投入

現在最成功的組織為了促進和支援專案的執行，都已經調整過組織架構，變成專案導向：部分資源、預算與決策權轉移給專案活動，通常交給公司內的專案管理單位（Project Management Office，簡稱PMO）主導。 職責包括推廣與建立最佳實務、打造職能、支援管理高層排序各項專案的優先順序，以及推行最重要的策略性專案。這類專案管理往往直屬於公司執行長，因此，有時被稱為執行長的部門，現今多數大型組織都設有專案管理單位。

優先順序

排列專案處理的優先順序有助於提高策略性專案的成功機率，促使高層管理團隊有一致的目標，聚焦在策略性目標，並且消除營運團隊面對決策時的所有疑慮。最重要的是，有助於建立執行心態與文化。

多數公司只有在陷入危機與瀕臨破產時才會將處理的專案進行排序。儘管專案處理的排序很重要，但現實情況是，多數組織與政府在決定各項專案的優先順序時陷入困難，他們甚至沒有一張清單列出所有專案項目。為了決定優先順序，必須對許多潛在構想說「不」，或是取消已經展開的專案。

能力

專案要保持一貫優異的執行成果，必須靠優秀的專案管理能力。組織必須把專案管理與領導視為一門專業，專案的管理與領導人必須受過訓練、符合資格。此外，組織也應該為專案管理工作者建立一條職業生涯的發展途徑，並提供培訓課程。

成功的專案經理，不僅需要具備優秀的專案管理能力，技術性技巧（例如規劃、定義專案範疇與風險管理），這樣還不夠，由於組織變得更複雜，專案經理必須發展下列所有能力：

• 堅實的領導能力，例如溝通、說服、執行心態與協商技巧。
• 適當了解組織的事業與營運環境，以及公司的策略、競爭情勢、產品和（或）服務、營運狀況與技術。基本上，現在的專案經理已經變成專案與事業領導人。

專案領導人是未來的執行長