管理者的責任有多大？：管理者系列#11／程天縱

管理者的責任有多大？管理者要做哪些事？其實部門主管和公司的總經理之間，並沒有多大的差別。部門主管要為部門負全責，公司總經理要為公司負全責，差別就在於主管的範圍有多大。

程天縱 - 吐納商業評論 | Tuna Business Review

1979到1997服務於惠普，1992到1997擔任中國惠普總裁；1997到2007擔任德州儀器亞太總裁；2007加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》、《每個人都可以成功》、《程天縱的職場力》等作品。 This site requires JavaScript to run correctly. Please turn on JavaScript or unblock scripts

我在服務過的企業當中，受惠普的影響最大；不僅僅因為在惠普工作的時間最長，也因為從基層幹起，一直到中國惠普總裁，這一路上惠普對我的培育力道也最大。

1979年初，我進入惠普台灣分公司服務，雖然在先前已經有三年的工作經驗，還是從最基層的「實習工程師」（staff engineer）幹起。

這個職位翻譯成「實習工程師」相當貼切，就是剛進入公司、一切從頭學起，同時也協助正式的「業務工程師」（sales engineer）處理一些瑣事和雜事。在學習階段結束之後，還必須通過層層考核，才能晉升為正式的業務工程師；如果沒有通過考核，那麼就會被解職，最終離開公司。

即使已經有三年業務經驗，我的學習和實習階段仍然長達10個月。在這個期間，除了學習惠普電子測試儀器的技術、操作、應用、簡報之外，我對於惠普的歷史特別有興趣鑽研。

在這段時間學到的事情之中，有兩件事情讓我印象特別深刻。

沒有人事部門

惠普公司創立於1939年，可是直到1957年，也就是創立18年後，才成立了公司的「人事部門」（Personnel department）。是的，當時訂定薪酬、考核等人事有關制度的部門，就叫做「人事部門」，還沒有如今稱為「人力資源」（human resources）如此有學問的名稱。

當今世界的網路和高科技公司，確實有人嘗試不設立稱為「總部」的功能性組織；主要的依據是，進入網路時代應該要「去中心化」、減少總部的控制，才能夠更有彈性和創新能力。

但是，70年前的惠普肯定不是為了「去中心化」，而不設立人事部門。

惠普的兩位創辦人Bill Hewlett和Dave Packard堅持人性化管理。他們認為，管理者對於人才的「選、育、用、留」都必須負完全的責任，必須親自處理，不得假手他人。

直到1957年，因為惠普的產品事業部門不斷增加，並且分散到全美各地，甚至歐洲，所以必須有一套制度、方法、標準，來訂定薪酬、做考績、決定升遷等等，因此才成立了人事部門。

我在收錄於《程天縱的專業力》書中的第一篇文章〈我邁入經理人生涯的第一步〉，就提到過我加入惠普台灣分公司的故事。

高我三屆的交大學長吳傳誠，親自打電話給我約吃飯，原來是想要招聘我進他的部門工作。我當時還問他，如何得知我的名字和電話號碼、為什麼不是人事部門來找我，而是作為部門主管的他親自打電話給我。

他回答，招聘員工是部門主管的責任，不是人事部門的事；如果想要找到人才，必須部門主管親自去找，不能透過他人。

當我瞭解了惠普公司在創立之初的18年之中，完全沒有人事部門的原因之後，對這一點更是感同身受。我自己經歷的故事，也印證了惠普「以人為本」的價值觀與文化。

小而美的產品事業部門

惠普早期是一家做精密測量與測試儀器的公司；每個產品事業部門就是一個完整、獨立的單位，擁有自己的研發、製造、行銷、服務團隊。

1980年初，我與兩位台灣惠普的同事，一起到美國的工廠接受訓練；我們三個都是第一次去美國，自己租車跑了位於幾個州、不同城市的產品工廠。

在科羅拉多州的Colorado Springs工廠，正好碰到每個月一次的工廠員工聚餐，由工廠總經理和高層主管來服務員工；他們穿上廚師圍巾、戴上白色的廚師帽，在餐台後面為員工分餐聚餐，令我大開眼界。

最讓我印象深刻的是，總經理和高層經理幾乎都能叫出每個員工的名字，而且都直呼其名。偶爾碰到叫不出名字的，一定是新進員工，就趁著配餐的時候多聊幾句，歡迎他們加入惠普的大家庭。

因為惠普有個不成文的規定，就是工廠的總經理必須盡量認識每一個員工，所以當每個工廠成長到接近2,000人的時候，就會分拆為兩個工廠。

惠普的價值觀和文化認為，每個員工都是一個獨立的個體；部門主管必須尊重部屬，這就是人性化管理的具體表現。

企業價值鏈

麥可波特（Michael Porter）是美國的知名管理學家，也是企業經營策略和競爭力的權威；他以26歲之齡任教於哈佛商學院，成為該校歷史上最年輕的教授。他在2001年領導過「戰略和競爭研究所」，也曾經擔任雷根政府「產業競爭力委員會」的委員。

他在於1985年的《競爭優勢》（Competitive Advantage）一書中， 提出「價值鏈」（Value Chain）的概念，強調企業之所以能夠存活，主要是因為企業透過「增值流程」（value added process）為客戶創造價值。

這個「增值流程」就是企業的「價值鏈」，可以幫助企業在產業競爭環境中勝出。企業必須利用「價值活動」得到更高的溢價、並且作為創造差異化的基礎，這也就是競爭優勢的來源。

波特利用一個簡單的箭頭符號來代表一家企業，如附圖所示：

我將波特的這個價值鏈稱為「功能價值鏈」（Function Value Chain）。因為從一個企業組織來看，這些都是「功能部門」，同時也藉以和「產品價值鏈」做區分。

企業透過各種「價值活動」（Value Activities）來將投入（Input）轉變成為產出（Output），並且產生利潤（Profit Margin）；波特又把「價值活動」區分為「主要活動」（Primary Activities），以及支援主要活動順利進行的「輔助活動」（Support Activities）。

波特的重點，在於從企業的角度來檢視，找出如何透過「價值創造」來增加「競爭力」；然後擴大至產業和國家的競爭力，因此在1998年出版了《國家競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations）一書。

而我在本文中引用波特「功能價值鏈」的主要原因，在於企業內部的任何部門主管也都可以引用這個觀念，將它實踐在自己負責的部門上。

企業內部的部門一定會有上游部門，而後者可以視為向自己部門提供「投入」的「供應商」。透過本部門的增值活動或增值流程「加工」，這些「投入」就會成為「產出」；而接受本部門「產出」的其他部門，就是「內部客戶」（Internal Customers）。

在「輔助活動」中，極為重要的一類就是「公司基礎結構」（Firm Infrastructure）；這其中包含人事、行政、財務、會計、法務、品質等的管理，也包含了組織架構、控制系統與企業文化等。

而這些正是本系列文章的第一篇〈管理者的時間都花到哪裡去了？〉中所提到，部門主管必須花50%以上時間來做的「管理工作」（management task）：

1. 計劃（planing）；
2. 組織（organizing）；
3. 領導（leading）；
4. 控管（controlling）。

每一類的細項也都在本系列的第10篇文章〈管理工作的PDCA〉中，以附圖列舉給讀者參考。

因此，如果從部門主管的角度來看，波特「部門價值鏈」中的「主要活動」應該是在主管的領導之下，由部門成員去完成；這也就是為什麼管理者也要花部分時間從事「職能工作」（vocational work），而「輔助活動」正是部門主管應該花大部分時間去做的「管理工作」。

責任混淆

如果把波特的「價值鏈」用在企業上，那麼「輔助活動」就是為了更有效率的完成「主要活動」，而設置的功能性部門機構。

但是把波特的「價值鏈」用在部門時，從部門主管工作和責任的角度來看，「輔助活動」反而應該是部門主管的「主要活動」。

於是，管理者就把自己的「主要活動」，也就是「管理工作」，丟給了包含了人事、行政、財務、會計、法務、品質等單位的「公司基礎結構」部門。

其中最重要也是最明顯的一個責任混淆，就是把部門成員的「選、育、用、留」等工作，全丟給了人力資源或人事部門，反而不認為這些是自己的責任。

結語

到底管理者的責任有多大？管理者要做哪些事？其實部門主管和公司的總經理之間，並沒有多大的差別。部門主管要為部門負全責，公司總經理要為公司負全責，差別就在於主管的範圍有多大。

這我過去30多年的職業生涯裡，總結出一點心得，與讀者們分享。

優秀而遭到提拔的管理者，和平庸（mediocre）的、經常抱怨自己這匹「千里馬」遇不到伯樂的管理者，兩者之間的差別就在於是否清楚管理者該負的責任範圍有多大、以及應該花時間處理的管理工作是哪些。

這篇文章藉著惠普的人事部門故事、以及波特的價值鏈理論，來提醒現在還在職場上擔任管理者的朋友：如果想得到上級的賞識、不斷在企業金字塔組織中得到提拔和晉升，就應該要有正確的心態和做事方法。

想要在第二人生中成就自我、創造事業舞台的讀者們，就請耐心的閱讀本系列文章。

在接下來的系列文章中，我還會舉出一些案例，談談許多管理者如何像處理「人資」工作一般，將原本應該是自身作為管理者的責任，推給了企業的功能性輔助部門。

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