【管理思維 對話錄】如何避開『決策』的四大陷阱

「真正高明的決策，不是追求完美，而是懂得如何避開陷阱。」

場景設定：

小何的辦公室，一間位於市中心的寬敞空間。透過落地窗可以看到外面的車水馬龍，室內卻透露出一絲壓抑。桌上堆著各式文件和報表，幾杯喝到一半的咖啡早已涼透。小何正坐在椅子上，雙手撐著額頭，顯得有些疲憊。對面坐著老趙，一位經驗豐富的決策教練，正在耐心等待這位連鎖服務業二代掌門人敞開心扉。

開場：從二代的壓力談起

老趙：（掃了一眼辦公桌上的雜亂文件，語氣輕鬆）

「小何，看你這桌上的報表和文件，最近應該很忙吧？是不是壓力有點大？」

小何：（長歎一口氣，靠在椅背上）

「老趙，你一眼就看出來了吧。這幾個月，我的壓力真是前所未有的大。幾個重大的經營決策幾乎都出了問題，尤其是廣告投放和新店選址，從結果論來說，這些錯誤不僅讓公司蒙受損失，還讓團隊對我的信心也大打折扣。」

老趙：（端起茶杯，微微一笑）

「聽起來，這可能不只是簡單的獨立決策失誤，而可能是整體決策思維架構出了些問題。所以我們也許可以從頭聊聊，看看你是不是掉進了某些決策陷阱。」

小何：（疑惑地皺起眉頭）

「決策陷阱？這聽起來挺新鮮，我以為只是我運氣不好或者市場競爭太激烈，難道還有什麼深層原因？」

案例故事：珠峰登山悲劇的啟示

老趙：（靠向椅背，語氣低沉）

「小何，我想跟你分享一個發生在1996年的真實故事——『珠穆朗瑪峰登山悲劇』。這場災難曾震驚世界，也成為商業決策失誤的經典案例。或許，這個故事裡面的啟示能幫助你理解自己目前的困境。」

小何：（眼神一亮，微微傾身）

「珠峰登山？這聽起來像是一個很特別的故事。發生了什麼？」

老趙：

「那一年，兩支商業登山隊，分別由羅伯·霍爾（Rob Hall）和斯科特·費雪（Scott Fischer）帶領，攜帶著多名高價付費的業餘登山者，計劃登頂珠穆朗瑪峰。然而，一場突如其來的暴風雪摧毀了這次行程，最終導致八人死亡，成為珠峰歷史上最慘烈的商業登山事故之一。」

小何：（表情凝重）

「聽起來很震撼，但這和決策有什麼關係？」

故事細節：四大決策陷阱的實例

老趙：

「首先，登山服務商業化 是新壓力來源。隊伍裡的業餘登山者支付了高昂的費用，他們期待的不僅僅是服務，更是一個確保『攻頂成功』的承諾。這些期待給兩位領隊帶來了巨大的壓力，尤其是羅伯·霍爾，他以『100%安全帶回每位隊員』的紀錄聞名，一旦失敗，他的聲譽和事業都可能受到影響。這是整場悲劇的背景。」

小何：（點頭）

「所以，他們是因為承受了太大的名譽壓力，導致做出了錯誤的決策？」

老趙：

「不僅僅是名譽壓力。他們的決策失誤可以分解為四大陷阱——誤導性經驗、誤導性預判、不適當的個人利益、不適當的情感依附。」

陷阱一：誤導性經驗

老趙：

「第一個陷阱是誤導性經驗。過去的成功讓羅伯·霍爾過於自信，他認為按照既定路線和步驟，只要保持紀律，無論天氣如何，他們都能像往常一樣成功登頂。然而，這次的暴風雪強度和速度完全超出了歷史記錄，而他們卻未能及時調整計劃，仍執意前行。」

小何：（深吸一口氣，露出若有所思的神情）

「這跟我之前在廣告投放上犯的錯似乎很像。過去幾年，我們在某些平台上投放的效果一直很好，所以今年我毫不猶豫地選擇了相同的方式，結果市場在今年已經發生了變化，導致效果遠低於預期。」

老趙：（微笑頷首）

「是的。當外在環境變化時，過去的成功經驗反而可能成為決策的障礙。」

陷阱二：誤導性預判

老趙：

「第二個陷阱是誤導性預判。高峰型登山活動有一條不成文的規則，叫『下午2點規則』，意思是如果到下午2點還未登頂，就應該立即放棄，因為天氣惡化的風險會急劇上升。但那天，隊伍中有幾名隊員進度緩慢，羅伯·霍爾為了等待他們，錯過了最佳撤退時間，最終讓整個隊伍陷入危機。」

小何：（瞪大雙眼，顯得有些緊張）

「這種誤判聽起來太熟悉了！我在新店選址時，也總是認為某些熱門地段一定沒問題，只因為它們看起來熱鬧，但後來才發現，實際的客群結構與我們的顧客畫像完全不符。」

老趙：

「這正是先入為主的偏見在作祟。當我們對某些選項過於樂觀時，很容易忽略真正的數據和風險。」

陷阱三：不適當的個人利益

老趙：

「第三個陷阱是不適當的個人利益。在這次登山中，有幾位隊員支付了高額費用，領隊擔心如果無法讓他們成功登頂，會損害自己的聲譽和未來業務。因此，羅伯·霍爾選擇冒險繼續行動，結果讓整個隊伍陷入更加危險的境地。」

小何：（歎氣）

「這部分讓我想到去年，我為了減少自己工作量，留用了表現不佳的店長，結果導致我需要花更多時間在這些店長身上，讓我的工作量問題反而越來越嚴重。我必須老實說，當時的決定其實完全是出於我自己的短期利益考量。」

老趙：

「是的，這種短期利益導向的決策往往會忽略整體目標和長期風險，導致更大的損失。」

陷阱四：不適當的情感依附

老趙：

「最後一個陷阱是不適當的情感依附。羅伯·霍爾因為與隊員們建立了深厚的情感聯繫，所以明知道他們的體能無法完成攻頂，卻仍選擇陪同冒險，最終導致悲劇。這種情感依附讓他無法做出理性判斷。」

小何：（低頭思索，語氣帶著一絲遺憾）

「這跟我對老店的感情是一樣的。我總覺得那些老店是父親的心血，不能輕易關閉，但它們的虧損其實已經影響了整體的財務健康。」

老趙：（語重心長）

「情感是人性的部分，但如果情感讓你遲遲無法行動，這些虧損的老店就像背著的沉重行李，不僅拖累了整個公司，也讓你錯失投資新機會的資金和精力。當然，我能理解你對父親留下基業的情感，但我們可以試著把這種情感轉化為行動力，而不是成為束縛你的枷鎖。」

小何：（皺眉，抬起頭）

「可是要完全擺脫這些情感依附談何容易！我該怎麼做，才能理性處理這些老店的問題，而不讓自己感到愧疚？」

老趙：（微笑）

「這就需要我們來談談『決策監控』的策略了，讓數據來幫助你做出選擇，而不是憑感覺。你可以設立一個試營運期，制定清晰的業績指標，比如在三到六個月內達到某個目標。如果達不到，那麼就不得不關閉。這樣一來，關閉的決定不是你個人做出的，而是由客觀的數據決定的。」

小何：（若有所思地點頭）

「嗯，這樣我會更容易接受。數據說話，比純粹的情感判斷要來得有說服力。」

「數據是最誠實的語言，情感應該成為行動力，而非阻力。」

決策實踐：四大防禦策略

策略一：提供新數據與分析

老趙：

「我們剛剛討論了珠峰悲劇中的陷阱，現在該談談如何避免這些問題。第一步，是提供新數據與分析，對抗誤導性經驗。過去的經驗雖然重要，但它的前提是環境穩定不變。然而，市場變化比珠峰的天氣還快，你需要的不僅是歷史數據，更是實時的市場趨勢和競爭情報。」

小何：（點頭）

「這個我同意。我們確實有收集市場數據的團隊，但以往我總覺得自己的直覺和經驗更準，很多時候直接忽略了他們的分析。」

老趙：（語氣堅定）

「直覺不是不能用，但它需要有數據來支持。例如你可以試著把廣告預算分成幾個小部分，先在不同平台上進行試投放，根據實際數據調整策略，這樣才能避免一次性投放帶來的風險。」

小何：（點頭）

「我也知道應該先小規模試水，再逐步擴大投入，這樣風險確實會小很多，但之前還是太自信了」

策略二：組織團隊辯論

老趙：

「第二個策略是組織團隊辯論，對抗誤導性預判。因為人們往往在先入為主的假設下做決策，但團隊辯論可以幫助你挑戰這些假設，讓決策更全面、更有深度。」

小何：（眼睛一亮）

「這個方法很有意思！其實我們公司裡有幾個同事特別擅長唱反調，他們平時總愛挑我的毛病，我還有點不爽。現在想想，他們或許是寶貴的資源！」

老趙：（笑著點頭）

「沒錯，唱反調的人正是你需要的聲音。你可以組織一個『反對派小組』，專門挑戰每個重大決策，讓他們的意見成為你檢驗計劃的試金石。」

小何：（若有所思）

「這樣確實能避免我陷入自己的思維圈子，但我需要確保這些辯論是建設性的，而不是無休止的爭論。」

老趙：

「沒錯，要形塑建設性的辯論需要有規則與模式，比如每個人必須用數據和事實來支持自己的觀點，以及透過『行動學習 Action Learning 模式』，這樣才能讓更辯論有效果。」

策略三：引入獨立審核機制

老趙：

「第三個策略，是引入獨立審核機制，對抗不適當的個人利益。在很多情況下，當局者迷，尤其是當決策涉及個人利益時，往往難以做到完全客觀。如果有一個獨立的審核團隊，能從旁觀者的角度評估你的決策，就能大大降低失誤率。」

小何：（若有所思）

「這確實是個好方法。不過，我得找一些真正能站在中立立場的顧問或董事成員，確保他們不會被我們內部的利益關係影響。」

老趙：

「這是對的。審核人員的選擇很關鍵，他們不需要了解你公司每一個細節，但必須具備宏觀視角，能抓住決策中的盲點和潛在風險。」

小何：（點頭）

「我會從小型專案項目開始引入這個機制，看看效果怎麼樣，然後再逐步擴展到更大的決策。」

策略四：加強決策監控

老趙：

「最後一個策略，是加強決策監控，對抗不適當的情感依附。當你在執行階段設立明確的監控機制，比如每月檢查進度，並根據數據進行微調，情感影響就會被弱化，因為數據會幫助你更理性地判斷。」

小何：（若有所悟）

「這個方法確實的能幫助我處理那些老店的問題。如果我設立明確的業績目標，比如三個月內達到盈虧平衡，那就不會再猶豫不決了。」

老趙：

「這樣做就對了！試著把監控指標具體化，比如每週追蹤營收、客流量等，讓這些數據成為你每一次決策的參考，而不是任由情感主導你的選擇。」

結尾：從困惑到行動

小何：（眼神堅定，提起筆在筆記本上記錄）

「老趙，今天這番對話讓我更加明白決策的核心並不是依賴經驗和直覺，而是要學會避開那些看不見的陷阱。接下來，我會逐步把這四個策略落實到我的工作中。」

老趙：（微笑點頭）

「很好！請記住，決策不是追求完美，而是避免犯錯，尤其是那些重複的錯誤。真正高明的決策者，會懂得如何在動態環境中不斷調整策略。」

小何：（握住老趙的手，滿懷感激）

「謝謝你，老趙！三個月後，我一定會再找你來分享我的改變和成果。」

老趙：（握手，笑著說）

「一言為定。決策其實是領導者的一場持續的修煉，越早開始，越快進步。期待你的好消息！」

陽光從窗戶灑進辦公室，白板上的四個關鍵詞——「數據、辯論、審核、監控」在陽光下閃耀。這一天，小何不僅解開了困擾多時的迷惑，也找到了一條更加理性的決策之路。

附錄：避開決策四大陷阱的重點摘要

一、四大決策陷阱

1. 誤導性經驗

～問題：過於依賴過去成功的模式，忽略環境變化帶來的新挑戰。

～案例：羅伯·霍爾因過去的成功經驗誤判珠峰暴風雪的風險。

～解法：透過新數據和分析挑戰舊經驗，避免沿用過時方法。

2. 誤導性預判

～問題：先入為主的假設導致忽視替代方案和潛在風險。

～案例：登山隊未遵守「下午2點規則」，錯失最佳撤退時機。

～解法：組織內部辯論，邀請反對聲音檢視假設的盲點。

3. 不適當的個人利益

～問題：決策受到短期利益驅動，忽視長期目標和團隊整體利益。

～案例：領隊因考慮聲譽選擇冒險，導致更大損失。

～解法：引入獨立審核機制，由客觀第三方評估決策。

4. 不適當的情感依附

～問題：因個人情感或關係因素，難以理性處理虧損或低效資產。

～案例：領隊因與隊員的情感聯繫未能果斷撤退。

～解法：設立試營運期，使用數據監控替代情感判斷。

二、四大防禦策略

1. 提供新數據與分析

～實施方式：建立市場情報收集機制，定期匯報最新數據與趨勢。

～操作建議：在新產品推廣中先進行小規模測試，根據結果調整方案。

～使用數據分析工具對比過去與當前市場需求的差異。

2. 組織團隊辯論

～實施方式：成立專門的「反對派小組」或「假設挑戰團隊」。

～操作建議：規定辯論必須基於數據和事實，避免主觀爭論。

～模擬不同情境，測試決策在壓力環境下的穩定性。

3. 引入獨立審核機制

～實施方式：邀請外部顧問或非利益相關的團隊參與重大決策評估。

～操作建議：從小型項目開始測試審核流程，例如新店選址或廣告投放方案。

～確保審核人員具備宏觀視角和專業背景。

4. 加強決策監控

～實施方式：在決策執行過程中設置明確的指標和定期檢視計劃。

～操作建議：對虧損的門市或項目設立試營運期，設定具體的盈利指標。

～每月檢視關鍵績效指標（KPI），及時調整未達標的策略。

＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點

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