【策略人資 對話錄】傳產企業的人資挑戰與難題

「在資源有限的情況下，能否找到答案，從來不取決於困難的大小，而取決於合作的深度。」

前言：傳產企業人資挑戰的真實縮影

在傳產中小企業內，資源有限卻挑戰無窮，特別是在新部門成立時，常伴隨著資源分配的爭議與內部矛盾。

本篇對話錄聚焦於一家員工約400人的傳產企業，圍繞新成立的「新產品業務部」展開。新部門的鄭經理急於在兩個月內完成團隊組建，但面臨人手不足的困境，而人資部的陳經理則因資源受限，對滿足需求感到無力。

兩人在會議中爆發激烈爭論，責任推諉不斷，導致問題僵持不下。為解開這場困局，顧問孫先生出面協調，通過層層提問，挖掘問題核心：如何在有限資源下實現效益最大化。

這段對話不僅呈現了傳產企業在面對變革時的典型困境，也啟示我們，「人才從來不是一個部門的責任，而是企業整體戰略的基石。」

第一幕：會議室裡的硝煙

秋天的午後，陽光透過百葉窗射進會議室，但室內的氣氛卻讓人喘不過氣。剛剛成立的「新產品業務部」的負責人鄭經理，正襟危坐，眉頭緊鎖。他的眼神帶著幾分不耐，語速又快又急：「陳經理，我們部門組建到現在快二個月了，連最基本的團隊都沒湊齊。你知道嗎？總經理指示半年內我們得完成三款新產品的業務開發，現在這樣進度恐怕完全沒辦法達標！」

對面的人資部陳經理低著頭，翻著手上的文件，像是想要找到什麼理由來解釋。他的語氣顯得委屈而謹慎：「鄭經理，我知道你的困難。但我們人資部門現在真的已經壓力山大。老部門的人手還沒補齊，高層的人事預算雖然批下來了，但你這麼大一個人員需求，我們根本無法在短期內滿足。」

「這不是藉口！」鄭經理猛地一拍桌子，語氣裡透著壓抑的怒火。「如果半年後市場黃金期過了，公司損失的業績誰來負責？是你們人資部門，還是我們新產品業務部？」

陳經理無奈地嘆了口氣：「責任分明一點吧。新產品部的營收目標是你的，怎麼能全壓在人資頭上？我們只是支援部門，不是魔法師。」

兩人你來我往，誰也不肯讓步，會議室裡的空氣像是要凝固了一般。

就在這時，孫顧問——一位受邀參與會議協助公司的管理顧問，輕輕敲了敲桌面，語氣沉穩卻帶著不可忽視的力量：「兩位，爭責任不會讓問題消失。不如我們先冷靜一下，坐下來，把問題的根源釐清楚，找到解決方法。」

第二幕：孫顧問的提問

孫顧問一邊翻看著桌上的會議資料，一邊緩緩地說：「鄭經理，先來說說看，你覺得目前最大的挑戰是什麼？」

鄭經理眉頭緊鎖，語速依然飛快：「就是人手不足啊！我們需要至少15個業務員、5位資深業務員和3位產品專案經理，現在連一個合適產品專案經理都還沒找到。」

孫顧問點了點頭，將目光轉向陳經理：「那陳經理，你覺得目前的最大難題是什麼？」

陳經理語氣中透著一絲疲憊：「人事預算有限薪資不高，而人才市場上的競爭又這麼激烈。要找到符合要求的人已經很難，更別提還要在兩個月內搞定。」

「那麼，」孫顧問合上文件，抬起頭看著兩人，「如果這個問題不解決，對公司的影響是什麼？」

鄭經理幾乎不假思索地回答：「新產品上市計劃會延遲，市場佔有率可能直接被競爭對手搶走。」

陳經理沉思片刻，語氣中帶著些許無奈：「如果把公司資源都傾斜到新產品業務部，那現有部門的運營就會受到影響，可能導致穩定的業務也出現問題。」

孫顧問微微一笑：「所以，核心問題不是誰該負責，而是如何在有限的資源裡，找到最優解。對嗎？」

第三幕：誤區的鏡像

孫顧問站起身，走到白板前，寫下了幾個大字：「資源、溝通、目標」。他轉頭看向兩人，語氣平穩但不失力量：「這三個詞，是我們今天的關鍵。很多企業在人力資源管理上，常常犯幾個致命的錯誤，我們不妨來看看，這些問題是否也出現在我們公司裡。」

他拿起筆，在白板上畫了一條分界線：「第一個問題，招聘流程過時。陳經理，我想請教，你們目前的招聘方式是什麼？」

陳經理皺眉答道：「主要是透過公司官網和幾個傳統招聘平台發布廣告，有時也會透過員工內部推薦。」

孫顧問點了點頭：「這種方式的效率高嗎？」

陳經理低頭不語，過了一會才勉強說：「應該算不上高效……但我們的預算有限，無法使用更昂貴的管道。」

「這就是問題之一。」孫顧問在白板上寫下「流程僵化」四個字。接著，他轉向鄭經理：「那麼，鄭經理，在你看來，招聘過程中，另一個最大的問題是什麼？」

鄭經理毫不猶豫地回答：「人資部門的效率太低！需求提上去一個多月，還沒有任何進展。」

孫顧問輕輕一笑：「效率低下的原因，可能不在執行，而在於溝通。陳經理，你們有清楚了解過新產品業務部的職位需求嗎？」

陳經理愣了一下，眼神中透著些許尷尬：「鄭經理給過我們一份需求清單，但裡面的要求實在太高，我們的人才庫裡根本沒有這樣的人。」

鄭經理立刻反駁：「那你為什麼不早說？我們可以調整需求，但你們什麼都不說，我怎麼知道問題出在哪裡？」

第四幕：誤區背後的反思

孫顧問舉起手，制止了兩人之間的爭辯：「這就涉及到我們的第二個問題——單向溝通。我發現，你們的合作方式，基本上是部門之間相互丟需求，卻沒有真正的交流和理解。這樣的溝通模式，只會讓彼此越走越遠。」

他在白板上寫下「溝通障礙」，接著說：「還有一個問題是目標分歧。你們有沒有發現，鄭經理在乎的是新產品能否如期上市，而陳經理在乎的是資源分配是否合理。這兩個目標看似衝突，其實可以找到交集。」

第五幕：方法的探索

孫顧問拿起筆，在白板上畫了一個三角形：「現在，我們來試著設計一個方案，找到這個三角形的平衡點。」

他指著三角形的三個頂點，分別寫上「內部調整」、「外部招聘」和「資源優化」。

「第一步，我們可以從內部挖掘潛力。陳經理，你覺得，在現有的員工裡，有沒有一些人具備潛力，可以經過短期培訓，快速上手新職位？」

陳經理思索片刻，答道：「應該有幾個老員工，他們的業務能力很強，但目前職位比較穩定。」

孫顧問點頭：「很好，我們可以讓這些老員工作為新部門的導師，指導新人，同時不完全脫離現有職位。」

「第二步，我們需要透過外部招聘，快速引入即戰力。陳經理，你們是否考慮過與專業人才平台合作，找一些短期的臨時專案型人才？」

陳經理露出猶豫的神情：「這樣的成本可能會有點高……」

孫顧問輕輕一笑：「高成本換來高效率，這筆帳值得算一算。與其延誤市場機會，浪費的成本會更高。」

第六幕：共識的建立

經過一個多小時的深度討論，兩位經理終於在孫顧問的引導下，逐漸找到共識。

鄭經理語氣不再咄咄逼人，轉而說道：「如果我們可以從內部挖掘潛力，再加上外部的臨時支援，那麼短期內應該可以先組建一支基本的團隊。不過，導師機制和新人培訓需要有明確的計劃，否則老員工可能不願意配合。」

陳經理終於鬆了一口氣，語氣緩和下來：「如果新產品部門能接受現有資源的部分調整，我們人資部門也可以加速招聘，並爭取讓高層批准額外的預算，用於聘請專業人才平台的服務。」

孫顧問微微一笑：「很好，現在我們有了方向。但執行計劃需要具體細化，我們來把它分解成幾個步驟。」

第七幕：行動計劃的落實

孫顧問拿起白板筆，開始寫下具體的行動方案，逐步引導兩位經理進入執行階段。

「第一步，內部人員調整。陳經理，你需要立刻調查現有的員工檔案，找出具備潛力且業務能力強的老員工，設計一個短期培訓方案，讓他們在不完全脫離現職位的前提下，兼顧新產品部門的指導工作。」

陳經理點頭記錄：「我可以先挑選3到5個人進行測試，確保這些員工的工作量不會影響現有部門的績效。」

「第二步，外部人員招聘。鄭經理，你需要提供一份明確的新部門職位需求清單，尤其是核心職位的技能要求。」孫顧問轉向鄭經理，補充說：「我們可以與人才平台合作，快速找到符合條件的專業人員，補足即戰力。」

鄭經理稍作猶豫後答應：「這樣的話，我們需要盡快確認預算，否則時間會被浪費。」

「第三步，導師制的設計與激勵。」孫顧問看向陳經理，語氣中多了一絲嚴肅：「老員工可能會覺得多一份工作是額外的負擔，因此激勵機制必須提前設計好，讓他們看到參與這個計劃的價值和回報。」

陳經理露出思索的神情：「我明白了，或許我們可以考慮增加績效獎金，或者給予晉升優先權作為誘因。」

第八幕：執行計劃中的挑戰

「當然，這些計劃聽起來很美好，但執行過程中肯定會有挑戰。」孫顧問停頓了一下，語重心長地說：「比如，老員工是否真的能勝任指導角色？新人是否能快速融入？外聘人員的適應期是否會過長？這些問題，你們準備怎麼解決？」

鄭經理皺起眉頭：「外聘人員的適應問題可能是關鍵。對於新產品業務來說，每一分每一秒都很重要，如果外聘人員需要太長的熟悉期，可能會拖慢整體進度。」

孫顧問點點頭：「所以，在篩選時要特別注重即戰力，甚至可以要求平台提供試用期保證，以降低風險。」

陳經理則補充說：「老員工的問題我會親自跟進，讓他們明白這是公司未來發展的重要步驟，並且為他們的參與設計清晰的激勵方案。」

第九幕：重建信任與協作

經過這場長時間的深度討論，陳經理和鄭經理之間的對話不再像剛開始那麼針鋒相對。反而開始慢慢建立起一種新的理解與信任。

鄭經理語氣平和了許多：「陳經理，我以前確實忽略了你們人資部門的困難，也沒有考慮過現有資源的限制，這次討論讓我認識到，協作才是解決問題的關鍵。」

陳經理也露出了久違的笑容：「鄭經理，我也明白了，只要我們的目標一致，人資部門不是在推卸責任，而是在用最有限的資源努力找到最好的解法。」

第十幕：共識與願景

孫顧問坐在桌前，總結道：「人才從來不是一個部門的問題，而是一家公司整體戰略的一部分。你們今天的討論已經讓我看到，你們有能力在困難中找到突破口。」

他頓了頓，微笑著補充：「我一直認為，人力資源不是後勤部門，而是企業的未來規劃協力者。如果今天我們能一起搭建起這個框架，明天你們就能在市場上看到真正的回報。」

尾聲：經典金句的啟示

會議結束時，鄭經理和陳經理握了握手，兩人臉上都帶著釋然的笑意。他們都明白，這場爭論不只是一次碰撞，更是一場成長的契機。

而孫顧問的那句話，則成了整場會議的點睛之筆：「在資源有限的情況下，能否找到答案，從來不取決於困難的大小，而取決於合作的深度。」

人資部門如何有效配合公司策略發展的十點建議

1. 深度參與策略制定

人資部門應該不僅是執行者，更要作為策略的參與者，參與到公司早期的決策討論中，確保人力資源規劃與公司整體方向一致。

2. 制定靈活的招聘計劃

針對公司發展的短期和長期目標，設計分階段的招聘策略，包括內部挖掘、外部招聘以及臨時人才解決方案，確保人才供應的即時性與準確性。

3. 建立人才池

持續維護並擴展公司的人才儲備，與行業人才平台合作，提前識別和接觸潛在候選人，縮短臨時需求下的招聘周期。

4. 內部潛力挖掘

通過定期的績效評估和員工技能盤點，發現內部潛力，設計靈活的輪調計劃，將現有人才配置到最能產生價值的位置。

5. 導入數據驅動的決策機制

利用數據分析支持人力資源決策，例如通過分析流動率、適應時間、培訓效果等，優化人力資源配置和管理策略。

6. 建立跨部門溝通機制

透過週期性的協調會議，確保人資部門與業務部門目標一致，清楚了解業務需求，避免資源浪費或策略錯位。

7. 強化內部培訓與能力提升

為員工提供持續學習和技能提升的機會，尤其針對核心業務發展需求，設計快速上手的專項培訓計劃。

8. 制定有效的激勵機制

為參與戰略項目的員工和部門提供績效獎勵、晉升機會或特別認可，增強員工的責任感與投入度。

9. 專注文化與願景的塑造

確保公司文化與願景能激發員工的認同感，讓每位員工都能理解自己的工作如何直接貢獻於公司的戰略目標。

10. 前瞻性的人才規劃

預測行業變化和公司未來的業務需求，提前制定長期的人才戰略，確保公司在競爭激烈的市場中保持靈活性與競爭力。

這十點建議強調了人資部門不僅是「執行者」，更應是公司發展的「策略夥伴」，通過主動協作和創新思維，為公司帶來真正的戰略價值。

＃以對話引導思考_以論辯形塑觀點

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