職場生態大揭祕：四種類型老闆與生存攻略

工作了很多年，遇到過各式各樣的老闆或主管，每個老闆的管理方式、人格特質都有極大的差異。這是促使我們再進化的上天恩賜，同時也是促成我們忍耐再忍耐（或者是離職再離職？）的人生修煉。

底下列了幾種曾經遇到的老闆或主管的一些案例，不知道大家是否有過類似的經歷？

1. 職場修煉：遇上老好人主管，如何化解團隊衝突？
   
   這個世界上總有著誰都不想得罪的「好人」。職場上的「好人」希望與每個人都交好，表現出來的行為是會議上誰說什麼都點點頭，但最後的決議絕不輕易從自己的嘴巴說出口。
   
   曾遇過有一位具跨文化背景的主管，人相當不錯，總是聆聽每一個同仁說的話並私下予以肯定，向他提出的各種想法與做法總能獲得心靈上的滿足，人也非常風趣，十足的洋派。
   
   記得有好幾次我向他表達一些工作劃分方式應該如何，才能讓公司獲得最大利益，該主管也笑著表達十分認同，並鼓勵我朝我的方向推進。不過同時，對於不同主管提出的不同想法，這名大主管也保持同樣的態度，也是笑著表達認同，並鼓勵他往前推進。這時問題來了，如果A主管與B主管的方式相斥，甚至完全是不同的方向，那各自往自己的方向推進要怎麼推進呢？
   
   這位主管的做法就是：各別都支持與鼓勵，但，你們自己談。
   
   蛤？我們自己談？現在是要用哪一種方法來吵架嗎？吵架怎麼贏？贏的策略：目的、方法與風險控管
   
   接下來就費事了。先來一封Email或Skype訊息約討論時間，這個禮拜我給你三個時段，對方說這三個時段我都沒空，又丟出自己的三個時段，其中一個時段是晚上九點。好吧，算你狠，知道這個時間肯定沒有其他會議，也只能接受。
   
   會議開始當然免不了要捍衛自己的主張，而我們都是成年人了，是要論述、講道理的，說沒多久，螢幕裡就會出現對方一副很為難的臉，說這樣真的很難做啦，還是我的方法比較好啦、你這樣很為難我啦、我們要尋找共同的交集啦、哇啦哇啦稀哩嘩啦.....。
   
   結果通常不至於到不歡而散，但除非說好這次我讓你，下次換你讓我（這一招是最有效的，不要妄想老是要壓著別人的頭在地上磨蹭），不然總有一方或雙方都各自埋下一點芥蒂，下次的溝通會一次比一次更加困難。
   
   面對這種主管最好的回應方式就是謝謝他的支持，雖然他也支持反方，但千萬別戳破他。我們要謝謝他給我們上戰場與其他主管搏鬥的機會，若沒有他的支持，我們連擂台都走不上去。
   
   至於上了擂台後誰輸誰贏，那就是另一件事了。
   
2. 克服溝通障礙：與堅持己見老闆的應對之道
   
   這樣的老闆其實很特別，也因為職涯中遇過太多老闆，而這種老闆只遇過一位，所以印象特別深刻，但這並不代表別人不會遇到。
   
   我們知道簡報本身就是一份邏輯演繹的過程展示，而這個演繹的過程，就是我們的思路，所以我們會像寫文章一樣，先把大綱擬好，主題、大標、中標、小標，一路到寫到內容，最後呈現給老闆並且進行口頭報告。
   
   報告前先把主題和目的說一下，通常五秒內，老闆就會開口了：「停！先不要給我看大綱，我先不要陷入你的思考方式裡！」第一次遇到時確實滿頭問號，因為會議前會敲定老闆的時間，而在這個時候早就已經知道主題和要討論的內容了，要報告時突然被打住，那後面我要怎麼講下去？
   
   老闆會思考好一下子，接著針對主題，直接提出他的想法。這時就真的要看有沒有神明正在眷顧了。運氣不好時，老闆說的與我們事先準備好的簡報完全沒有重疊，運氣好的話可能有部分重疊。那要怎麼辦呢？
   
   完全沒有重疊時自然就是仔細聽完後全部重做，部分重疊時就要趕緊趁機插嘴：「是，這個部分我也有考慮到，在這邊！」如果我們的老闆屬於這種類型，雖然受挫的比例高，但也是一種磨練，什麼磨練呢？
   
   A. 學習老闆思維
   雖然人無完人，但老闆之所以會是老闆，代表他一定有某方面是出色的、在某個時間點用好的方法抓到了好的機會。
   
   這位老闆開了金口給了我們一些新的思考方向，我們雖然不見得全然認同，但可以藉由觀察產生新的思考方向，並發現或許真的有一些盲區沒有考慮到。這不見得是我們的聰明才智比不上老闆，而是人生閱歷與所屬的高度不同。
   
   舉個例子來說，從十樓看到的視線範圍一定比從五樓看得更廣對吧？不然去101的高級餐廳吃飯，大家也不會想搶窗邊座位了。
   
   B. 快速應變
   在上面的案例中，我們提到了有「部分重疊」時要趕緊插嘴。這考驗了聽別人說話時的專注度、理解與快速反應能力，這三種能力需要串在一起才有辦法派得上用場，而這需要幾次的練習。
   
   有時反應不及忘了插嘴，事後就會懊悔：「哎呀！這個我有寫啊！他就是沒有看！」。不過這樣的懊悔於事無補，我們錯失了第一時間讓老闆心裡覺得：「喔？這小子不錯嘛，我都還說就已經事先想到了！」，並衍伸出認同感的機會。
   
   快速應變並表達有助於信任的建立，這種情境發生越多次，之後被打槍的機率就有可能將得越低。面對這樣的老闆雖不免產生挫折，但不至於產生絕望，至少他還願意說出他的思路。
   
3. 與高薪挖角主管共事：專業信任與高期待的職場生存之道
   
   有一種老闆很清楚知道自己的專業有所限制，所以對不同領域的專業人員非常尊重。因為老闆知道在我們的專業領域裡，他並不專業，所以會給予最大的尊重，甚至特別的禮遇。對受僱者而言，這聽起來應該是世界上的最佳老闆典範了對吧？
   
   其實極端信任通常伴隨極高期待，而一旦達不到這個極高期待，信任就會逐漸降低。
   
   曾經遇到一個從不同產業被挖角過來當我主管的老闆，他的前公司是一家大型跨國企業，參與過商場上廣為人知的各項戰役並攻無不克，可謂戰功彪炳。與他共事期間，可以觀察到他的人格特質相當黑白分明，對與錯的判斷有一套非常明確的標準與行為準則，做起事來從不拖泥帶水，任何事情都以極高的效率、清楚的邏輯來完成溝通和交辦。
   
   這個主管特別的地方是他知道自己的過往背景與現在極端不同，過去他銷售方案給公司，現在他需要銷售產品給終端使用者，過去他只需要賣，現在則需要買商品來賣，而且已經失去了過往大型跨國公司的自帶光環，所以他需要協助。
   
   因此身為下屬，會感受到極大的尊重。說的話主管點頭如搗蒜，問的問題通常也都不難回答，對於各項要求也是盡可能地迎合，因為他正在學習。但是，千萬別誤以為我們這時就是老大了，因為這類主管的進步速度通常極快。
   
   我出差時有個習慣，就是當天的會議一定在當天晚上把所有會議內容做重點整理，並在午夜12:00前Email回公司各個相關主管的信箱裡，讓大家知道今天的會議談了什麼內容，並在隔天各相關主管、老闆看到後，可以馬上對還在外面的我下達指示。
   
   這是一個相當有效率的會議回報方式，語音回報耗時過長，而高階主管的時間也難以安排。一封信寄出去隔天全部人一定看得到，而且是半夜寄出，幾乎沒有主管早上是不收信的。
   
   出差回來後，我會用最短的時間安排一次實體簡報，把每天的會議內容再詳細整理一次，對這個極端信任專業的主管進行一次完整報告。有一次，就出事了，我犯了一個很低級的錯誤，就是我的實體簡報內容和我每天回報的Email內容不一致，我把A公司的內容寫成B公司的內容。
   
   這下我的專業立刻被打了一個大折扣，依稀記得他是這麼說的：「不是這樣的吧？這個內容根本搞錯了！怎麼會犯這麼低級的錯誤呢？」，當下真的是無地自容。與這種公司高薪挖角來的主管或老闆共事，萬萬不可恃寵而驕，反而需要時刻警惕。
   
   絕大多數有一定規模的公司，看上的人選一定是一時之選，也評估過跨產業、公司所需付出的學習成本。我們自認為的專業，很容易被其他領域的專業人士迎頭趕上。
   
   商業行為和理工科專業不同，多半有通則，一旦學習到新領域的特性後，結合既有的商業專長，我們自認的專業或許只有極短的蜜月期。
   
   面對這種已具備高成就的主管，最好在初期就繃緊神經，不要懈怠。千萬別被一開始的禮遇搞得心花怒放甚至夜郎自大。公司會找這個人空降，就是為了補現況的不足，雖然公司也可能看錯人導致人選提早夭折，但在更多數的情況下，一旦這位主管進入狀況，就會開始用他過往的高績效標準來做各種管理。
   
   身為員工，對這類主管初期展現的善意，應該加以珍惜。盡可能提早觀察對方的強項，看看有沒有值得學習與自省的地方。一旦了解他的本事與未來可能發生的狀況，我們就已經有所準備，這將有助於我們的職涯發展。
   
4. 鯰魚效應與企業管理：家臣與客卿的角力與平衡
   
   「鯰魚效應」（catfish effect）相傳來自深海魚油很有名的挪威，挪威的漁業中，沙丁魚是一種重要的魚類。然而，由於沙丁魚在被捕撈後運送到市場的過程中常常死亡，漁民們需要找到一個方法讓沙丁魚保持活力。
   
   後來漁民發現，把鯰魚放入裝有沙丁魚的水槽中，能顯著提高沙丁魚的存活率。原因在於，鯰魚到了陌生環境會不斷游動，因此激發沙丁魚的警覺性和運動力，使它們不斷游動而保持活力，從而避免因缺乏氧氣或過度靜止而死亡。這種方法並不限於漁業。許多企業管理者也認為，在組織內部引入一些「鯰魚」般的外部人員，可以激發團隊的活力，避免組織陷入僵化。
   
   曾經有一位老闆堅信這樣的理念，每隔一段時間總會找來幾位外部「能人異士」到公司來任職。許多工作者應該都會看過公司存在一些神秘單位，如「董事長室」、「總經理室」、「營運長室」這種非具明確功能性的單位，也有一些公司備有「顧問」職缺，而且不一定只有一位。這些單位和職缺，多半就是放置能人異士的暫時場所。
   
   在一家公司待久了，就算不是皇親國戚，即使在工作上長期表現並不亮眼，也很有可能被當成老闆的家臣。而這些「能人異士」就是所謂的客卿。
   
   「家臣客卿理論」的原始出處來自於日本學者野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）在其著作《The Knowledge-Creating Company》（簡體中文書《知識創造的企業》中的討論。
   
   在很多討論公司治理的文章中的結論都是：家臣可打、可罵，但不能殺；客卿則是不可打罵，但可以殺。這或許只是一種信仰，但實際看到的狀況呢？
   
   老闆引入「客卿」，是希望以鯰魚效應的方式帶來改變，但現實中，家臣與客卿之間的文化衝突往往成為問題的核心。
   
   從家臣的角度來說，客卿的出現多半是讓人很惱怒的，原因是不了解公司文化、不願意階段性地改善公司既有制度或方式，或者行為舉止與公司文化格格不入。對家臣而言，客卿是一種極端困擾的存在，甚至是公司走向衰敗的轉捩點。
   
   然而，並非所有鯰魚效應都能如預期發揮正面作用。有時，鯰魚不僅無法讓沙丁魚活躍起來，反而可能造成意料之外的災難。
   
   在這個案例裡，老闆找來一位幕僚型的主管當營運主管。幕僚擅長分析，營運擅長進行有商業價值的行動，甚至要大膽刪除不會帶來經濟效益的計畫甚至人員。營運主管並不是不分析，而是簡報一定沒有幕僚型主管做得漂亮。
   
   這聽起來很荒謬嗎？實際上還是很多人吃「虛華」這一套的。
   
   幕僚型主管先從這一點出發，再藉由「月暈效應」擴張影響力，最終擴張到「彼德原理」的無法勝任領域。
   
   彼德原理指出：「在一個組織中，成員會因為其特質與能力被不斷拔擢到無法勝任的位置，最終成為組織的阻礙。」
   
   因為是幕僚型主管，擅長分析產業趨勢，反倒對自家產品的理解有限，卻引進了一種公司無法承擔的商業模式。在這個新的商業模式中，公司需要組建一個完全不擅長領域的團隊，而商品即使在別的國家已經驗證失敗，也單純因為外型討喜而忽略獲利能力而花費大筆宣傳費用。最終產品與商業模式都以災難性的失敗收場。
   
   這類老闆的出發點是良善的，堅信「鯰魚效應」也成功經營的公司不在少數，不過這個方法並不是時刻通用。
   
   「鯰魚效應」失敗的關鍵，往往在於客卿的能力與組織需求不見得長期相符，或是在引入客卿時，忽視了組織文化與現有家臣的感受，最終反而打擊了士氣。
   
   在公司表現正在往好的方向前進時，客卿的出現有可能只是收割家臣的成果。家臣雖不可殺，但有能力的家臣還是有長腳的，他們會自己離開。
   
   短時間內的成功，可能會誤以為是引進鯰魚的功勞；但若從長遠來看，公司得以生存，仍是家臣們努力的成果。
   
   所以如果老闆認定我們是家臣（他絕對不會說，但我們一定有感覺），雖然難免疲累、失望，甚至痛苦，但如果這是一家我們喜歡的公司、老闆待我們不薄（例如老闆看到你不請假而疑惑，得知你沒假後直接送你七天假，這是真實案例。）、大部分同事很有能力也相處融洽，建議堅持下去且真誠、不斷地說出我們的想法，甚至溫和但堅定地去論述在專業上，我們認為正確的作法，並實質影響公司決策，或許會得到更多的尊重。
   
   離開一家公司永遠是一條最簡單的路，但這條路以職業生涯的長期角度來看，並不見得好走。
   
   或許我們終究不會知道我們的去留，對一家公司會不會造成重大的影響。但如果我們有信心可以找到下一家願意重用我們的公司，或許也可以評估一下，我們不見得沒有改變公司的能力。

結語

老闆的個性和員工一樣，型態當然是千變萬化，甚至千奇百怪。

遇到我們覺得好的老闆，是祖先積德、平常拜對宮廟；遇到覺得不好的老闆，則是上天給我們的考驗，考驗我們的耐受與自我改變能力，也考驗腳底抹油逃開的速度。

無論遇到哪一種類型的老闆，相信我們都有自己覺得最舒服的一套處理方式。

很多時候，書上看到「正確」的處理方式不見得適合我們，因為書裡也會簡化、省略其他變因，但這些變因卻容易產生直覺，進而產生舒不舒服的感受。

因此相關書籍建議看看、相關文章還是讀一讀，並將這些內容當成工具或資料庫裡的資料，至於資料要怎麼組合、工具如何使用，就是我們的人生功課了。