想從舊藤蔓盪向新藤蔓，關鍵在於判斷「何時放手」。
還記得那個在叢林間飛躍、總能在最後一刻抓住下一條藤蔓的泰山嗎？2009 年，科技觀察家 Jim Griffin 在舊金山超新星討論會（Supernova Conference）拿「泰山」做比喻，認為能不能在鬆手的瞬間，準確抓住下一條藤蔓，決定了企業在數位轉型中的生死。
十幾年過去，我們已從行動網路走進生成式 AI 時代，破壞式創新更是席捲各行各業——但規則沒有改變：看清當下的局勢、放下過去的成功、轉向未知的未來。本文將透過 4 個關鍵提點，認識這套在混沌中依然管用的生存法則，泰山經濟學。
1. 注意力的互補與排他：你抓的藤蔓是哪種？
先問你 2 個問題，在聽 Podcast 時，你是不是還會在做別的事？但如果你在追 Netflix，就不會開 Spotify 當背景音樂，對吧？
這其實就點出泰山經濟學第一個核心：不同的內容，會爭奪我們有限的注意力，而這些注意力，有時可以共享，有時則是互斥的。
像是如果你要讀實體書，一定很清楚需要花很多時間，而且大概也同意閱讀時很難分散注意力做其他事情，因此會特別選過要看什麼書；但如果使用電子書或 Podcast 等其他媒介吸收書籍內容，能一邊收聽一邊做其他事，不喜歡就滑走，也不會覺得浪費時間。
再舉個例，現代人注意力稀缺，賣家最多只有 30 秒做出商品承諾、製造期待、並且在消費者失去注意力前確保購買意願。但以音樂產業來說，歌曲必須串流播放超過 30 秒，歌手才會獲得報酬（歌曲再長也不會獲得額外報酬），那該怎麼做？
聰明的作曲家就會寫出更短的歌曲。所以我們可以發現熱門歌曲都越來越短，而且歌曲開頭就會搶先出現副歌。
2. 守門人已死：多對一的親密革命
過去，媒體是內容的把關者，他們決定哪些歌能紅、哪些新聞能報、哪些作品能播，但社群媒體和創作者不必再靠媒體，就能跟粉絲建立「一對一」的深度互動。
現在殘酷的事實是，守門人喜歡的商品不一定能得到消費者青睞。就像讀者不會在意是哪位記者寫了報導一樣，聽眾也不在乎歌曲背後的版權方。真正能捕捉他們注意力的，是平台能否讓他們「想聽就聽、想看就看」。在消費者擁有豐富選擇的世界中，評審已無法發揮應有的影響力，群眾開始聚集到邊緣而非中央。
長尾效應
這也讓過去的商業邏輯被改寫：小眾內容、長尾商品，反而能撐起營收。正如餐廳從素食賺到的錢可能不多，但如果沒有素食餐點，從牛排賺到的錢可能被直接腰斬，選擇的多樣性，也不再只是滿足需求，更是維繫品牌的護城河。
但就是因為網際網路可以複製大量內容，也分散了群眾，疏遠反而讓人們更需要親密感。如同猶太思想家班雅明（Wailter Benjami）〈機械複製時代的藝術作品〉（Thework of Art in the Age of Mechanical Reproduction）中提出，當大規模生產技術能夠製造出成千上萬相同藝術品的完美複製品時，藝術就失去了「靈氣」（aura），消費者現在找回「靈氣」，就是靠小部分多個一對一的連結。
延伸閱讀：
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3. 數據的盲點：量化偏差與冰山之下
數據讓資訊更透明，但也可能讓我們自以為看懂了全貌。管理學之父杜拉克（Peter Drucker）有一句名言：「消費者很少購買公司認為自己正在銷售的商品。」
如果只是透過數字告訴了我們「有多少人買」，卻不知道他們有沒有用和怎麼用，就會看不出有些東西的真正價值，像品牌認同、口碑或使用者黏著度這些無法用錢衡量的事物。
因此，對出版商而言，了解讀者閱讀狀況非常重要，電子書能夠提供傳統書籍無法給予的資訊，像是得知讀者是否完整閱讀書籍，或是讀到哪個章節就放棄了。尤其有個統計很有趣，80% 賣出的書籍，買者都未曾閱讀。但為何圖書產業販售那麼多無用之物？
「我們常說，唱片收藏決定你是什麼樣的人，書籍收藏則決定你真正想成為的人。」
光看可量化的指標，容易忽略無法量化的價值
大數據的盛行也帶來了新的陷阱──量化偏差。因為量化偏差重視能產生數據的行動，如果認為這些行動比無法產生數據的行動更有價值，這很可能造成問題。
想像一下，組織中有 2 位員工，一位員工負責讓好事發生，另一位員工負責防止壞事發生。如果你的工作是實現目標，成功達成任務會產生很多看得見的成果。
但如果你的工作是防止問題發生，則無法產生任何能夠測量的結果，你達成的是看不見的成果。量化偏差對第 2 位員工不利，因為只有在工作出問題時，第 2 位員工才會受到注意，如果他們的工作很成功，就不會出現任何能夠測量的結果。他們將負數轉為安全的零，但這些高價值的零加起來依然是零。
量化偏差重視可測量的成就、而非無法測量的預防。我們只會根據完成的任務測量績效，而非防止問題這種無法測量的貢獻。就像決定升遷人選時，只會詢問員工做到什麼，卻很少有時間讓員工說明自己預防了什麼。
這樣的盲點在每一個仰賴數據驅動的產業都可能發生，連號稱「演算法帝國」的 Spotify 也不例外。2015 年，Spotify 推出「每週新發現」（Discover Weekly）播放清單，系統每週一為每位用戶端上一份獨一無二、30 首曲目的音樂。
沒人預料這項功能會成為護城河，尤其在當時，蘋果正準備以 Apple Music 的龐大資源搶佔市場，一度讓投資人普遍不看好 Spotify 的前景。出乎意料的是，「每週新發現」迅速擄獲聽眾，將 Spotify 的品牌黏度推升到新高度，也讓競爭者一時間無法複製。
但即便手握大量數據，Spotify 內部依舊對這項成功困惑。它們一度以為，「個人化」本身就是用戶愛不釋手的理由，直到仔細拆解使用行為才發現真正的關鍵。試想：當你點開「每週新發現」卻快速跳過某首歌，演算法會把這個「Skip」記作負面訊號，認定那首歌不合你胃口；然而，更多時候之所以跳過，可能恰恰因為那首歌太對味、早已熟到不想再聽。用戶在這張清單裡尋找的是「陌生而驚喜」的新曲，而非自己已經熟悉的歌曲。
另外還有個家庭方案的故事。曾經有許多家長納悶，為何《冰雪奇緣》的〈Let It Go〉會闖進他們的「每週新發現」？問題源於孩子與父母共用帳號，幼兒的播放行為擾亂了模型；對父母而言，演算法被「污染」，反而凸顯了訂閱家庭方案、分開帳號的必要性。這個看似演算法瑕疵的抱怨聲，最後反倒變成產品升級與用戶付費意願提高的契機。
大數據的巨大進展毋庸置疑，但我們要減少忽視遭遺忘的大錯誤可能帶來的風險。跳脫「只看量化指標」的思維，才會發現那些隱藏在數字背後、真正決定成敗的祕密。
4. 從理性到轉向思維：看見看不見的選擇
理性思考在決策扮演重要角色，卻常常讓我們在熟悉的框架裡自我設限，當我們只因為框架教我們從 A 到 B、循序漸進時，就容易忽視那些「看不到的風險」或「無法量化的機會」，造成決策偏頗。
相比之下，轉向思考就是要意識到「與好主意相反的作法，也可能是個好主意」，這是傳奇廣告人物羅里（Rory Sutherland）的名言。羅里主義告訴我們，試圖解決問題時，並不應受制於一套既有規定或假設。像是走迷宮，理性思考可能是在迷宮內找到終點，轉向思考告訴我們，可以繞過迷宮外側，從所在的出發點直接走到想去的終點。如果能從迷宮外面繞過，為什麼要思考如何穿越迷宮呢？
舉個實際案例。夏天到了，如果要降低溺水率，要怎麼做？安排學校游泳課程必修，讓人不會溺水對嗎？但其實不要聚焦在不會游泳的人身上，因為根據統計，真正會溺水的，是會游泳的人。
轉向思考的重點，不只是詢問可能發生的事，還要詢問「可能遺漏的事」，它讓我們看到，真正驅動消費的，往往不是功能本身，而是圍繞功能所建構的文化與心理價值。為什麼在串流時代，還有人願意付更高的價格買黑膠？答案從來不只是價格本身，而是人們渴望的情感連結、儀式感，以及對「稀缺性」的追求。
重新定義壟斷：零邊際成本 × 網路效應的正向飛輪
有了轉向思考的概念，我們會發現壟斷並沒有這麼簡單。壟斷的科技公司在網路邊緣不斷激增，造成許多問題，政客高喊：「我們需要拆分所有壟斷的科技公司。」但諷刺的是，政客口中的「壟斷者」竟然有好幾家。還需要出現幾家大型科技公司，我們才會認為競爭足夠呢？
若要了解這些位於網路邊緣、所謂壟斷的科技公司，與過去占據中央、唯一壟斷的電信公司動機有何不同，我們需要跳脫傳統經濟學的思考方式，也就是他們獲利就是消費者損失的想法，轉而認為競爭的動機是要讓消費者便利，獲利是由壟斷者和消費者共享：簡單來說就是為了帶給消費者更多便利而競爭的獨占企業，也能為消費者帶來好處。
重新定義壟斷
想像你在沙灘上蓋城堡，傳統壟斷像是在城牆外築起一道又一道高牆，只讓少數人進出，限制大家的行動；而數位平台壟斷，反倒更像是在堡內不斷擴大內部空間，讓遊戲越來越好玩、設施越來越豐富，結果是大家不但甘心留在城裡，還邀請更多朋友一起進來。
這裡的差別在於「零邊際成本」和「網路效應」。在傳統產業裡，製造多一件商品需要更多原料、更多人力，因此壟斷者往往透過控制產量來抬高售價，轉移消費者剩餘，他們賺得越多，顧客權益受損越多。
但在網路時代，開發一個線上服務，無論第 1000 個用戶還是第 1001 個用戶，用的都是同一套系統；越多人使用，平台從中收集到的數據就越豐富，推薦、搜尋、社群互動等功能就能做得更準確、更貼心，反過來又吸引更多用戶加入。
傳統經濟學的論點現在已經被翻轉，生產者和消費者的剩餘能夠同時提高。生產者的獲利就是消費者的損失已經不再成立，我們已經脫離零和遊戲，市場中的生產者和消費者都能同時從壟斷中獲利。
Spotify 如何帶領音樂產業從盜版中重生？
這種「正向循環」就是飛輪效應：當 Spotify 集中全球聽眾的播放行為、創作者的上架曲庫、好用的播放清單推薦引擎，它就能持續改善使用體驗、降低營運成本，而我們付出的訂閱費，換來了隨時隨地、海量無阻的音樂世界。於是，這家「看似壟斷」的公司，反倒成了打敗盜版、打開好音樂大門的最佳夥伴。
過去音樂產業一直被媒體以及教科書當成是一個「沒有跟上時代轉型」的失敗案例，其實後來所有的產業也逐漸受到衝擊，包括新聞媒體、影視娛樂，以及各式各樣的資訊產業。而且這些舊霸主，不見得都是沒有創新的，畢竟要放掉獲利的既有事業絕非容易的事情。
唱片產業害怕轉型成為數位音樂的關鍵，就是擔心數位發行會競食掉現有的 CD 和下載銷售收入。所有權的舊藤蔓可能正在逐漸枯萎，如果你需要抓住的新藤蔓帶來的營收數字比較差，你怎麼可能會考慮放棄現有利益呢？
然而，人們需要音樂的需求是不變的，消費者想要的很明確，就是能輕鬆無阻取得數位音樂。一開始唱片業想要用免費來對抗免費，百事可樂從 iTunes Store 上贈送合法音樂，試圖利用含糖汽水這項低價促銷的商品，拯救沉沒在盜版中的版權，但促銷活動並沒有增加百事可樂的銷售量。
原因並不是年輕人不想要免費音樂，而是不買百事可樂一樣可以拿到免費音樂。音樂產業需要想辦法，讓音樂脫離公共財狀態，因為如果不需要付費就能使用商品，市場通常都會崩解，並且放棄音樂重歸私有財的想法，因為稀缺性已經永遠消失了。
音樂產業已經無法再以純粹私有財方式銷售實體商品，它們不得不接受市場需要重新創造的事實，並且對不再具有稀缺性的內容收取存取費用。
如果要打敗「免費」，只能從其他的方式創造比免費更棒的價值。陷入財務深淵整整 10 年後，音樂產業才停止猶豫並開始轉型，它們放棄了 CD 和下載的所有權模式，接納訂閱和串流的存取模型。Spotify 推出時只有一個明確使命：建構一個勝過盜版音樂，而且消費者會用來收聽音樂的平台。
Spotify 的價值，不是來自商品本身，而是購買後可以自由使用音樂內容的權力。
如何應用泰山經濟學？
- 辨識注意力屬性：在哪些情境是互補？哪些情境是替代？
- 小部分多個一對一的連結：分眾已成主流，打造親密感才能掌握人心。
- 看清數據盲點：能量化的要追蹤，不能量化的要透過質化方式找出來。
- 運用轉向思考：當數據沒答案，用創意繞路；別在迷宮裡糾結，先想能不能翻牆。
在數位破壞的叢林中，既要抓住舊有成功的藤蔓，也要果斷盪向新機會。這就是泰山經濟學教我們的生存法則——放手、抓住、再放手。
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