由於先前有過近十年的“隱形”生意經營模式經驗，如今在這盤自己擁有的法人實體，我仍然傾向於把自己在實體經營團隊裡完全的虛化，最好是趨近於“隱形”。這是我的目標，只是不知道會是中程的，還是會在遙遠的未來。
所謂的“隱形”，就是在公司人事結構和管治體系建構完成後，投資者不在公司的操作體系內擔任實際支薪職務。頂多是在包含著一位，或幾位高層經理的“執行董事會”（Executive Committee)裡頭擔任主席，或完全退出日常執行層次(Operation Level)，回到‘’董事會‘’(Board Of Directors)的運作來控制整個公司的生意發展。
這樣的做法在台灣的中型或小型企業，不但是不常見，也是不可思議的。公司是很多“打工仔”的職場載台，如果公司的‘’擁有權‘’(Ownership)和經營權(Management)有個清楚的分隔線。那麼股東和員工各有領域和權責，也各司其職，那麼公司的發展和員工的職場前途將是不可限量的。由於我之前的跨國職場經驗，而有了這樣的思維，也想在自己擁有的法人實體裡再一度實踐。
在接手經營的第一年，雖然放了一個由三位高階經理組成的“CMT公司管理團隊”在公司人事組織的上面。實際上，身兼“董事經理”的職務，我還是實質的“有形”編制內經營者。這就是我把拔擢一位經營者當成併購後頭號任務的原因。
我的理想仍然是當一位有實質影響力的投資者，也就是“隱形經營者”。
併購而來的法人實體和草創成形的實體，結構上最大的差異，就是公司組成最重要的元素---人力資源(Human Resource)。後者的人力結構是企業創辦人從公司開辦初期，一兵一卒，通過一段時間的篳路藍縷，逐步形成一個有組織的團隊。從領導統御的角度來看，企業主比較不會遇到意想不到的困難，人力的運用上當然比較能夠稱心如意。
併購而來的公司，人力結構基本上是完備的。本身也具備了公司營運應當齊備的功能，和必然存在的不同程度缺點。因此，接手的企業主為了有效駕馭整部公司的管治機器，通常都會做出人事結構的重大變革。很多時候，以全新的管理層取代原有的團隊是最常見的做法。
對我而言，我沒有過這樣的經驗，也沒有可資借鑒的文獻指南。即便是有，也無濟於事了。因為，我「摸著石頭過河」，都已經走到河中央了。當時，若想回頭重新來過，是最不可能的選項了。
我想選用的“經理人”，其實應該是我理想中的經營夥伴。他必須能力夠強，和我的理念最好很相近，而且必須對職務完全忠誠。這是理想的狀況，但我也是有另一層考慮，假如有一天適當的人士出線了，但是條件不甚完美的話，只要和我能夠互補，相信我會欣然接受的。
關於實際執行公司管治的指揮，我其實是有三個選項。第一，從他們三個人之中選擇一人擔綱。第二，可能空降進來一位，任由他們的某幾位自行選擇去留，第三 ，在不得已的情況下，只好由我自己操盤，畢竟我是專業經理人出身，應該是沒問題的。
這些都只是我多面向思考的一部份，基本上，我還是傾向採取第一個選項，那也是我正努力進行中的任務。我不會跟他們明說，因為，那才是上策，第二和第三變成了中策或是下策。這些都是我自己在心裏面無數次輾轉思考過的。
所以，這一位我心目中的未來‘’經營夥伴‘’，他必須要靠自己的能力勝出。我不清楚結果會如何，我只能忠實於我的策略，看他們做不同程度的互鬥。這樣的場景，就像把三位"角鬥士" (Gladiators)放在同一個競技場 (Colleseum)競技, 任由他們各憑本事，比出一個高下。
對他們而言，這樣的戲碼似乎有些殘忍，但現實是，不可能會三人同列第一。與其說這是激烈的人事鬥爭，還不如說是我給他們一個公平競爭的機會。這是一場不帶偏見，沒有預設立場的賽事，辦得成功，獲利的當然就是我以及這家企業。
