【新創人資 啟示錄】新創人資 vs. 傳統人資：CEO與顧問的晨間對談

情境設定：小趙的科技新創公司剛成立半年，雖然在技術研發方面有了些成果，也成功拿到了首筆投資，讓他能夠開始擴展團隊。然而，他在選人上卻接連碰壁。

過去幾次的招聘中，他面試時覺得表現亮眼的幾位年輕人，進入工作崗位後卻總是跟不上節奏，工作成果遠不如預期，進度也一再拖延。這讓小趙感到既失望又困惑，開始懷疑自己是否真的具備挑選和帶領團隊的能力。

帶著這份疑惑和焦慮，小趙在今天上午約了老徐——一位在創業圈中備受尊敬的顧問，也是他老朋友推薦的人。老徐經歷過無數新創公司的興衰，對於新創管理有著獨到見解。小趙希望在老徐的指點下，能啟發他一些關於人資管理的策略和方法。

陽光斜射進辦公室，空氣中還瀰漫著新泡咖啡的香氣。小趙坐在老徐公司會議室的角落，面前擺著幾張候選人簡歷，但他的表情卻透出掩蓋不住的焦慮。他皺眉看著老徐剛坐下，迫不及待地開口了。

小趙：

「老徐，我真的需要您的幫忙。公司剛拿到投資，理應高興，但坦白說，我現在心裡沒底。技術這塊我有信心，但擴大團隊、選對人，這些我完全不在行。」

老徐（微微一笑）：

「小趙，這種感覺非常正常，尤其是對剛起步的創業者來說。事實上，在新創公司裡，CEO通常會兼任CHO（Chief Human Officer）的角色，這是一種常態。畢竟公司剛起步，專職的人資往往不在優先考量裡。」

小趙（驚訝地瞪大眼）：

「CEO還得是CHO？這點我真沒想到！我以為CEO的重點應該是抓產品方向和市場機會，人資應該是專業人士的事吧？」

老徐（點頭同意）：

「你的想法沒錯，不過這是因為你還是以傳統的角度看待人資管理。但在新創企業裡，人資管理不僅是‘找人、留人’，而是企業核心策略的一部分。簡單來說，所有經營管理的問題，追根究底其實都是人資管理的問題。」

小趙（若有所思地撓撓頭）：

「那麼，您是說我現在的首要任務，不僅是擴大團隊，還要從更高層次去理解人資管理的意義？我還以為這不過是些行政事務而已……」

老徐（微笑著）：

「確實很多人會把人資看作是後勤支持或行政事務，但在新創公司裡，人資是戰略核心。新創企業通常是輕資產型創業，資產投入不高，但人才就是最寶貴的資產。人資策略的核心，就是在有限的資源下，找到能幫助公司突破瓶頸的人才。」

小趙（皺眉，感到有些疑慮）：

「可是這樣的話，我作為技術背景出身的創始人，要怎麼去做這麼多管理工作？我既沒有經驗，也不懂人資策略……」

老徐（微微點頭，耐心地解釋）：

「這就是所謂的‘CEO=CHO’的挑戰所在。CEO的確是公司的最高決策者，但在人資管理上，初期的CEO其實也要承擔CHO的職責，這是一個必經的過程。人資策略對公司成長非常重要，特別是像你們這種剛起步的公司。簡單來說，‘工作比的是長板，創業比的是短板’，而人資管理就是你必須補強的短板之一。」

小趙（若有所悟，點了點頭）：

「這麼說來，我必須補強這塊短板，否則公司未來的發展會受限。」

老徐（肯定地點頭）：

「正是如此。很多新創企業就是因為忽視了這點，結果在成長過程中遇到各種人事問題，甚至影響到了產品和市場的推進。只要你的短板足夠強大，團隊穩定高效，才能讓公司在快速變動的市場環境中持續前行。」

【差異一：多工職能的挑戰與細節剖析】

老徐（語氣變得認真起來）：

「新創公司面臨的第一個人資挑戰，是對‘多工職能’的需求。和傳統企業不同，新創公司因為人手少、資源有限，每個人都必須兼顧多重職責。這就要求你在招聘時，必須找到能夠在多個領域發揮作用的‘多工人才’。」

小趙（困惑地皺眉）：

「老徐，這我有點擔心。畢竟新創公司的薪酬和穩定性比不上大企業，能找到這種多才多藝的員工嗎？」

老徐（點頭理解）：

「這種擔心非常合理，的確，對於新創來說，找到適合的人才不容易。但我建議你可以調整一下招聘策略，把重點放在‘核心職能’上，同時兼具多工職能的加分項，而不是追求全能。」

小趙（更疑惑）：

「核心職能優先，多工加分？能說得再具體些嗎？」

老徐：

「舉個例子，假設你現在想招募一位市場行銷專員，核心職能是市場推廣。但在新創公司裡，如果這位行銷人員還能做一些設計，甚至處理社交媒體文案，那這就是他的‘多工職能’。你可以在面試時，特別針對他的過去經驗，詢問他是否有同時處理多項職責的經驗，這樣可以篩選出真正符合你需求的人才。」

小趙（點點頭，露出一絲理解的神情）：

「這樣的話，我可以在面試中加入這方面的提問，看看他們是否具備多工的能力。」

老徐（笑著鼓勵）：

「沒錯，這就是所謂的‘行為面談法’。比如說，你可以問他過去是否曾經同時負責過行銷策劃和社交媒體運營，讓他描述具體案例。這樣可以幫助你辨別出那些真正具備多工能力的人，而不只是簡單地在履歷上寫幾行。」

小趙（若有所思）：

「這樣一來，可以避免那些‘看起來什麼都會，但實際上不專精’的候選人進入團隊。」

老徐：

「正是如此。再者，你要明白，不是每個崗位都需要多工職能。核心崗位如技術研發，可能更適合專注單一職能，而輔助性崗位可以承擔更多的多工職能。這樣能減少選才的難度，同時保證團隊的穩定。」

【差異二：即戰力的需求與年輕人才的矛盾】

老徐（語氣更為沉穩）：

「新創企業的第二大挑戰，就是對‘即戰力’的需求。新創公司資源有限，通常無法投入太多時間來培訓新人，因此需要找到那些能夠立刻上手、迅速產出結果的員工。」

小趙（點頭，皺著眉頭）：

「這點我深有體會。之前我面試了幾位年輕人，他們對新創公司充滿熱情，但進來後適應困難，無法達到我們的預期，進度一拖再拖。」

老徐：

「這種情況在新創公司非常普遍。年輕人雖然有幹勁，但往往欠缺實戰經驗，無法立即應對快速產出的壓力。這時候，‘即戰力’的矛盾就會凸顯出來。其實在新創公司中，‘即戰力’往往不僅僅是員工本身的能力問題，而是需要CEO具備一種‘工作指導’的職能。」

小趙（有些驚訝地抬起頭）：

「工作指導？我本以為只要找到適合的人，他們自然會知道怎麼做。可現在聽您這麼說，我也需要成為他們的導師？」

老徐（點頭，露出理解的微笑）：

「是的，這是很多新創CEO忽略的一點。在新創的環境裡，員工常常缺乏一個成熟的流程和制度來引導，所以CEO需要親自扮演這個‘指導者’的角色。你不需要具備非常專業的管理知識，但至少要給予他們一個清晰的方向，這樣他們才能更快地適應，避免進度拖延。」

小趙（皺眉，深思）：

「可我也不是管理專家，我該怎麼去做這些指導呢？具體有哪些方法可以讓他們更快上手？」

老徐（思考片刻，語氣溫和）：

「你可以先從建立SOP（標準作業流程）入手。這樣可以讓新人有一個基本的參考，知道每一步驟該怎麼做。SOP不需要一開始就做到非常完善，可以從最基礎的核心流程著手，讓新人有依據地去執行。」

小趙（瞪大眼睛）：

「SOP……聽起來還是挺複雜的，我怕制定起來會花費太多時間。」

老徐（輕笑，擺手）：

「別緊張，SOP不需要一口氣搞定。可以從簡單的工作指引開始。舉個例子，我曾輔導過一個新創電商企業，他們的物流部門新人上手困難，出錯率很高。CEO親自制定了一份簡單的出貨流程SOP，規範了每一步操作，並設計了一個新人培訓模塊。結果錯誤率大幅下降，員工適應速度也提升了許多。」

小趙（點點頭）：

「原來如此！看來先從小處著手，逐步完善流程，讓新員工少走彎路。」

老徐（肯定地說）：

「正是如此。此外，你還可以定期給予新人反饋和指導，設定短期的工作目標，這樣既能讓他們了解自己進度，也能讓你及時掌握他們的表現，進行必要的調整。」

小趙（思索片刻，輕輕點頭）：

「我明白了。這樣一來，雖然我不能立刻招到非常有經驗的人才，但可以通過有效的指導，讓他們迅速具備即戰力，這也算是一種‘變相培養’吧。」

【差異三：組織結構的頻繁變動與靈活應對】

老徐（語氣變得嚴肅）：

「新創公司的第三個挑戰，是組織結構的頻繁變動。新創公司因為業務的快速發展和不確定性，組織架構可能需要不斷調整，以適應新的需求。這種變動在傳統企業中較少見，但在新創公司裡幾乎是常態。」

小趙（皺起眉頭，帶著些許無奈）：

「沒錯！這半年來，我們的業務需求變動頻繁，經常需要重組團隊，甚至讓一個人同時負責多個項目。說實話，這種變動讓我感覺有些失控，員工也開始感到疲憊。」

老徐（理解地點頭）：

「這種變動確實會給團隊帶來挑戰，特別是在組織設計方面。如果每次變動都重新設計崗位或調整職能，確實會讓員工感到困惑和壓力。因此，我建議你考慮一種‘模組化組織結構’的方式。」

小趙（疑惑地皺眉）：

「模組化？這是什麼概念？怎麼應用在我們這樣的小團隊裡？」

老徐（耐心地解釋）：

「模組化組織結構，就是把每個職能單位設計成‘模組’，像樂高積木一樣，可以根據業務需求靈活組合或拆分。比如說，技術部門可以設計幾個模組，針對不同的產品功能需求組成不同的小組。這樣，你可以在業務變化時，快速調整各個模組的組合，而不需要每次都徹底重組整個部門。」

小趙（若有所思地點頭）：

「這樣的話，團隊的變動不會那麼劇烈，員工也比較容易適應吧？」

老徐：

「沒錯，這樣的模組化設計能夠減少組織變動對員工的影響。當然，組織模組化並不是一蹴而就的，你需要定期檢討組織架構，並且適時進行人才盤點，看看是否有崗位缺口需要補足。當你發現組織短板時，不一定要立刻招聘新人，可以考慮用外包或遠距方式來靈活應對。」

小趙（若有所悟）：

「所以模組化可以減少人員變動的成本，讓組織調整更加高效和靈活？」

老徐（笑著點頭）：

「正是如此。這樣一來，即使業務需求突然改變，你也能從容應對，不至於讓員工因頻繁調整而感到困惑或無所適從。」

【質疑：人資管理怎麼這麼複雜？】

小趙（有些無奈地笑了笑）：

「老徐，我現在是聽懂了，也明白了您的建議。但說真的，這些都讓我有些壓力。原本以為人資管理不過是找人、留人，現在發現涉及的內容太多，簡直就像在掌控一場複雜的戰役。」

老徐（帶著理解的微笑）：

「我明白，對於剛開始的創業者來說，確實會有點難以適應。很多人把人資管理看作是行政後勤，但事實上，在新創公司裡，人資的角色非常特殊。它不僅僅是支持部門，而是核心業務發展的基礎。」

小趙（歎氣）：

「但這樣的話，人資管理會不會讓我分心？現在每天除了技術，還要兼顧招募、培訓，已經讓我覺得壓力很大了。」

老徐（點頭）：

「這也是為什麼許多新創CEO會感到疲憊。但你可以嘗試運用一些數位工具來減少重複性的人資工作，比如招聘自動化、績效管理軟體等，這樣可以把一些日常事務自動化，讓你有更多精力專注於核心戰略。」

小趙（稍微放鬆，露出一絲輕鬆的微笑）：

「明白了！看來我還得多研究一下這些工具，畢竟自己也不是人資專家。」

【解決方案：補足短板的策略】

老徐（總結性地說）：

「小趙，今天我給你提供了幾個補足人資短板的策略，你可以逐步嘗試，並根據公司的實際需求進行調整。」

1. 多工職能的招聘標準：

在招募時，把重點放在主職能的核心需求上，同時尋找具備多工經驗的加分人才。這樣可以避免因為多工需求而把標準設定得過高，找到既適合崗位要求又能靈活適應多變環境的人。

2. SOP的建立與工作指導：

雖然全面建立SOP需要時間，但可以先從核心流程著手，逐步完善。對於新進員工來說，這些基礎的SOP可以作為他們快速上手的指南，讓他們更有方向感。這樣不僅能減少你的指導壓力，還能讓新人減少摸索時間。你可以從幾個主要的流程開始，例如產品開發、項目管理、客戶服務等，隨著時間逐步優化。當新人按照SOP工作時，你可以提供即時回饋，幫助他們更好地適應公司文化和工作模式。」

3. 模組化組織設計與人才盤點：

採取模組化的組織結構，把職能單位設計成可靈活調整的模組。當遇到業務需求變化時，可以通過重組模組快速調整人力配置，減少重組成本。定期進行人才盤點，檢視是否有短板或缺口，這樣可以避免頻繁的招聘壓力。如果發現某個模組人手不足，不一定要馬上找新人，外包或遠距合作也能補充所需的人力，這樣可以增加彈性。」

【從CEO到CHO的成長之路】

小趙（深吸一口氣，感到豁然開朗）：

「老徐，今天這場對話真的讓我受益匪淺！原本我以為人資只是公司的‘支援部門’，但現在看來，它是公司成長的基石。從您這裡學到了很多實用的建議，也逐漸明白自己在‘CEO=CHO’的角色轉變中，還有很長的路要走。」

老徐（微笑地鼓勵道）：

「這是一個成長的過程。對於剛起步的創業者來說，能夠意識到人資的戰略價值，並且積極學習補足短板，這已經是非常大的進步了。隨著時間推進，你會發現自己逐漸成為一名更全面的領導者，不僅僅是技術專家，還是管理者、指導者。」

小趙（滿懷感激地說）：

「真的非常感謝您！這些具體的策略讓我感覺不再那麼迷茫了。不過，在實際執行的過程中，可能還會遇到一些具體問題，到時候還得向您請教。」

老徐（欣慰地點頭）：

「當然，隨時歡迎。其實每個成功的創業者都是從這樣的困惑和不安中成長起來的。只要你保持學習和成長的心態，不斷補足短板，總有一天會發現自己變得更加堅強，也更加自信。」

【從短板到長板，靈活應對的CEO=CHO】

在這場深入的對話結束後，窗外的陽光已經洒滿整個辦公室，彷彿象徵著小趙心中疑雲的逐漸散去。儘管前路仍充滿挑戰，但他不再感到孤單與不安，而是多了一份自信與勇氣。他知道，在這條成長之路上，每一個細小的進步都是未來穩健成長的基石。

老徐對小趙說：

「創業比的是短板，但只要不斷努力補足短板，總有一天，這些短板會成為支撐公司的長板。」

小趙走出會議室，抬頭看著天花板，彷彿思索著什麼。他知道，今天和老徐的談話帶給他的不僅僅是一些技術性的建議，更是關於角色轉變的深刻領悟。回到辦公桌前，小趙望著眼前的筆記，心中湧動著新的計劃。他開始思考如何一步步把老徐的建議落實在自己的團隊中，讓每一位新加入的夥伴都能夠迅速上手、發揮價值。

他開始重新審視幾位候選人的履歷，對於那些曾經猶豫不決的多工技能要求，如今有了更明確的篩選標準。思索片刻，他決定先從面試流程開始改進，將行為面談法融入其中，以便更精確地挖掘出候選人真實的能力。這次，他要確保每一個進入公司的人都能在這個快速變動的環境中扛起責任。

幾天後，小趙組織了一場內部會議，邀請其他創辦人參與討論公司的新發展方向和他學到的人資策略。他向其他創辦人解釋了模組化組織結構的概念，以及未來團隊運作中的多工要求，讓每個人都了解公司將面臨的挑戰和變革。

他也不忘強調：「我希望我們這個團隊，能夠成為一個靈活且強韌的組織。未來的每一步成長，都是我們共同的責任。」

員工們認真聆聽，不少人點頭表示理解。有人提出問題，也有人分享自己的想法，會議氣氛比往常更加活躍。小趙發現，這場會議不僅是對公司目標的溝通，也是一次讓員工參與感增強的契機。他心裡默默感謝老徐的建議——一切變革需要團隊的共識，才能有效推進。

隨著一系列的變革逐步落實，小趙發現團隊的工作效率開始提升，無論是核心技術還是支持職能，每個人都開始在新架構下逐漸找到自己的角色與節奏。SOP的建立雖然花費了一些時間，但確實讓新人更快上手，並減少了在項目進行中的阻力。

每當有新人入職，小趙親自參與新人培訓，利用自己制定的流程，幫助新人快速了解工作重點。這份親力親為，不僅讓新人更快融入團隊，也讓小趙在這個過程中不斷打磨自己的人資管理能力。

在新人加入半年之後，公司在技術層面和組織管理上都逐漸步入穩定的成長軌道。小趙開始感受到角色轉變的成效，從最初只關注技術到現在掌握了人資策略，成為了一個更全面的領導者。他不再只是技術創業者，而是一位真正懂得用人、善於激勵團隊的CEO。

這一天，他決定再次聯繫老徐，向他分享自己的成長感悟和成果。他帶著些許驕傲地說：

「老徐，感謝您的指導，這段時間我按您說的做了一些調整，現在公司的運作效率明顯提高了，團隊成員的凝聚力也更強了。我終於體會到，CEO真的不僅僅是帶領產品，而是要帶領整個團隊。」

老徐（在電話那頭笑道）：

「很好，小趙！這就是我一直希望你能理解的。CEO不僅是產品的推動者，更是團隊的核心。你現在不僅掌握了產品技術，更懂得了人資管理，這才是一位合格的創業領袖所應具備的能力。」

小趙（感慨地說）：

「您說的‘創業比的是短板’我現在深有體會。當時只覺得人資是個瑣事，現在才明白這正是我的短板。而如今，我感覺這塊短板正在一點點變強，甚至成了我們發展的助力。」

老徐：

「沒錯，所有短板都可以變成長板，只要我們足夠用心、願意學習。繼續保持這種態度吧，小趙。創業之路還長，未來你會遇到更多挑戰，但只要保持這種學習的心態，你一定能夠帶領公司走向更高的巔峰。」

小趙心中充滿感激，放下電話，走到窗前看著公司的員工們忙碌的身影。他知道，這條路上依然有許多挑戰，但如今的他已經不再是那個只懂技術的創業者，而是懂得人資管理、能夠帶領團隊迎接挑戰的CEO。他深吸一口氣，心中默默下定決心：他會帶領這支隊伍，將這家公司推向更高的舞台。

「創業的每一個短板，都是成長的階梯。只要我們願意學習，終有一天，這些短板會成為我們的強項，帶領我們到達更遠的地方。」

＃新創人資啟示錄