ORID的秘訣：擁抱「知道我不知道」 (英雄-內在導師3)
引言
在團隊討論和決策的過程中，ORID焦點討論法是一個非常有效的結構化框架，幫助團隊從不同角度深入探討問題。不過，要讓ORID發揮真正的作用，最重要的是要有"知道我不知道"的心態。這樣的態度能幫助我們承認自己有不足之處，勇於探索未知，從而達成更全面、更有成效的溝通和決策。
本文將透過一個負面案例說明缺乏「知道我不知道」的後果，以及如何透過「知道我不知道」改進ORID，帶來的四大好處。
1. ORID負向案例：艾麗的軟體專案管理
艾麗的團隊正在開會，檢討最近交付失敗的一個專案。她試著用 ORID焦點討論法 引導大家找出問題和改進方案，但會議效果很差，團隊氣氛沉悶，結論模糊，最後沒有具體的行動計劃。
客觀事實（Objective）：忽略了潛在未知，假設自己全知
案例過程：
艾麗一開始就要求團隊"回顧問題"，但她只列出了已知的系統錯誤，假設這些就是所有的問題。她沒有問團隊成員是否有其他的觀察或數據，也沒去探索技術或需求方面潛在的缺陷。
結果問題：
團隊中可能隱藏的問題（例如需求變更被忽略或者溝通模糊）沒被挖掘出來，討論只停留在表面的系統錯誤上，缺乏深入理解。
缺乏"知道我不知道"的表現：
艾麗認為她已經掌握了所有事實，沒有鼓勵團隊去揭示更多未知的細節。
感受反應（Reflective）：壓抑了團隊的情緒反應
案例過程：
艾麗直接要求大家提出具體的技術改進建議，但忽略了大家對失敗交付的情緒反應。其實，團隊成員因為長時間加班和高壓環境已經感到非常疲憊和挫敗，但她沒有給大家表達感受的空間。
結果問題：
團隊士氣低落，溝通氛圍冷淡，成員無法釋放負面情緒，導致參與度進一步降低。
缺乏"知道我不知道"的表現：
艾麗忽視了團隊成員的情緒反應，認為這些感受無關重要，錯過了建立情感聯繫和安全感的機會。
詮釋意義（Interpretive）：沒有挖掘問題的深層意義
案例過程：
在討論解決方案時，艾麗只關注技術上的改進（比如程式碼測試覆蓋率不夠），而沒有帶領團隊去分析失敗背後更深層的問題，比如需求變更的影響、內部溝通的斷層，或專案時間安排不合理等。
結果問題：
討論局限於技術問題，忽略了專案管理和溝通流程中的系統性問題。
缺乏"知道我不知道"的表現：
艾麗假設技術問題就是唯一原因，沒有深入探索其他可能性。
做出決定（Decisional）：行動計劃缺乏彈性和可行性
案例過程：
艾麗在會議最後要求每個人負責改進某個技術項目，但沒有考慮資源的限制或者可能遇到的新挑戰。她假設計劃制定後就能順利執行，忽視了現實中的變數。
結果問題：
行動計劃過於理想化，團隊成員缺乏信心和實際支持，沒有動力去執行。
缺乏"知道我不知道"的表現：
艾麗沒有承認計劃中的不確定性，也沒有鼓勵團隊在執行過程中靈活調整。
艾麗的教訓
艾麗在使用 ORID焦點討論法 時，缺乏"知道我不知道"的態度，導致以下問題：
- 沒有挖掘潛在的事實和細節：忽略未知的數據或不同的觀點，導致討論淺薄無力。
- 沒有重視情緒的影響：團隊缺乏情感共鳴和安全感，無法深入參與討論。
- 沒有探索問題的深層意義：只停留在表面的技術問題，未能分析到問題的根源和流程的缺陷。
- 缺乏計劃的彈性：行動計劃過於僵化，無法適應動態變化。
2. 擁抱「知道我不知道」的ORID
1. 客觀事實（Objective）：承認「我不知道完整的事實」
在討論的初始階段，我們先要聚焦於可觀察的事實與數據，因為我們需要共同的理解基礎來消除認知上的「未知」。
提問目的是：
讓所有人能夠從「可能不完全了解事件全貌」的狀態，逐漸進入「知道哪些是已知事實」的狀態。
提問角度：
- 「我們已經知道了什麼？」
- 「有哪些事實可能還未被完全掌握？」
- 「在這個事件中，我們無法忽視的關鍵細節是什麼？」
核心理念：
用事實減少「不知道」的部分，為後續討論奠定基礎。
2. 感受反應（Reflective）：探索「我不知道的情緒感受」
進入情感層次時，我們通常對自己的情緒反應並非完全了解，甚至沒仔細思考自己為什麼會有這些感受。
提問目的是：
幫助參與者察覺和表達「我不知道的情緒感受」，並理解這些感受如何影響思考。
提問角度：
- 「為什麼我們會有這樣的感受？」
- 「有哪些反應可能是潛意識的？」
- 「這件事情讓我們感到高興、不安或困惑的地方是什麼？」
核心理念：
發現並釐清那些被忽視的感受和情緒，進一步理解它們的來源。
3. 詮釋意義（Interpretive）：揭開「我不知道背後的意義」
進入詮釋層次時，討論從「我知道什麼」轉向「我不知道這件事的深層意義」。這個階段要求參與者把事實和感受與自己的經驗聯繫起來，揭示更深的洞見。
提問目的是：
探索「我不知道的可能性」以及「未知如何影響已知」。
提問角度：
- 「這件事對我們的意義是什麼？」
- 「有哪些我們尚未考慮的角度？」
- 「這如何與過去的經驗聯繫起來？」
核心理念：
將未知的意義轉化為可以探索的知識，建立更深層的理解。
4. 做出決定（Decisional）：面對「我不知道最佳行動是什麼」
討論的最後階段集中在行動或決策，但行動往往來自「我知道一些，但還有部分未知」。
提問目的是：
從「我不知道該怎麼做」走向「我知道可以嘗試什麼」。
提問角度：
- 「我們有哪些可行的選擇？」
- 「需要填補哪些信息缺口才能更好行動？」
- 「第一步可以嘗試做些什麼？」
核心理念：
接受行動中的不完美，從小步驟開始，逐步縮小未知的範圍。
3. 艾麗的案例總結：四大好處
1. 拉近現實與期待的差距
很多人不願承認自己「不知道」，但「知道我不知道」能幫助我們坦然面對現實，避免討論流於表面，忽略問題的核心。
簡單例子： 在開會時，大家只談已知的事情，卻沒有釐清真正的問題，討論容易空轉。承認「不知道」才能引導出更深入的對話。
共鳴啟發： 討論變得更實際、更有方向感，避免浪費時間在「貌似知道卻沒說透」的討論上。
2. 提升情緒共鳴與安全感
「知道我不知道」讓參與者感覺自己的情緒和反應被接納，因為每個人都有不完全理解的部分。這能促進更開放的交流，減少壓力與防禦心態。
簡單例子： 當有人說「這件事讓我很不安，但我還不清楚為什麼」，大家會更容易釋懷自己的困惑。
共鳴啟發： 不必偽裝全知，討論變得更有溫度，也能釋放討論中的緊張氣氛。
3. 找出盲點與突破的可能性
「知道我不知道」強調探索未知的重要性，幫助我們發現平時忽略的盲點或機會，並促進新視角的產生。
簡單例子： 一個團隊在面對問題時，承認「可能還有我們沒考慮到的角度」，往往能開啟更多創新的解決方案。
共鳴啟發： 大家都希望討論有收穫，而非停留在無意義的爭論，承認盲點能激發更多可能性。
4. 促進行動的勇氣與彈性
承認「不知道最佳行動是什麼」讓我們更容易接受不完美的行動計劃，並在實踐中調整方向，減少過度計劃或拖延。
簡單例子： 當討論得出「不確定哪條路最好，但可以先嘗試A方案」，這種實驗性的行動更容易推進事情。
共鳴啟發： 討論後，大家都希望有清晰的下一步，承認不確定性能減少焦慮，幫助大家更快行動。
「一堆人認為自己在思考，其實只是把內心的偏見重新編排一遍罷了。」—心理學家威廉詹姆斯
在團隊討論和決策中，真正的思考應該是勇敢承認我們的不足，並探索那些我們還不了解的部分。承認「知道我不知道」能幫助我們更真誠地面對未知，找到被忽略的盲點，從而實現更深入、更有價值的理解和決策。威廉詹姆斯提醒我們，不要只是在腦中重新排列偏見，而要打破固有的框架，進行真正的探索和反思。
擁抱「知道我不知道」，讓我們更勇敢、更靈活，從未知中找到真正的突破口，促進深度的溝通與有效的決策。
延伸閱讀：
- 引言
- 1. ORID負向案例：艾麗的軟體專案管理
- 客觀事實（Objective）：忽略了潛在未知，假設自己全知
- 感受反應（Reflective）：壓抑了團隊的情緒反應
- 詮釋意義（Interpretive）：沒有挖掘問題的深層意義
- 做出決定（Decisional）：行動計劃缺乏彈性和可行性
- 艾麗的教訓
- 2. 擁抱「知道我不知道」的ORID
- 1. 客觀事實（Objective）：承認「我不知道完整的事實」
- 2. 感受反應（Reflective）：探索「我不知道的情緒感受」
- 3. 詮釋意義（Interpretive）：揭開「我不知道背後的意義」
- 4. 做出決定（Decisional）：面對「我不知道最佳行動是什麼」
- 3. 艾麗的案例總結：四大好處
- 1. 拉近現實與期待的差距
- 2. 提升情緒共鳴與安全感
- 3. 找出盲點與突破的可能性
- 4. 促進行動的勇氣與彈性
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