矽谷「女版賈伯斯」伊莉莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）曾是生技界最耀眼的新創 CEO，承諾用「一滴血驗百病」顛覆全球醫療產業。然而，短短幾年內，她的公司 Theranos 從估值 90 億美元的明星企業，墜入詐欺醜聞，最終破產收場。
她到底錯在哪？為何短期的「贏」反而讓她輸得徹底？在新創，短期績效壓力與資源有限的情況下，當營收與企業文化產生衝突時，領導者應該如何決策？本篇專訪邀請美商生技醫材新創 BD Manager 馥總，探討新創 CEO 在管理企業文化、短期績效與長期願景時，如何做出最佳選擇。
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短期績效 vs. 長期發展：執行長的兩難
《麥肯錫認證的執行長思維》強調，企業文化應該讓員工為公司持續努力，但馥總提到現實情況是，有時候企業文化與業務目標並不一致。
麥肯錫認證的執行長思維
她舉例，生醫產品的研發週期長，為了顧及產品品質和安全性，從研發到取證可能需要數年；然而，董事會往往有財務壓力，會要求團隊壓縮時程、節省成本。
這樣的矛盾，讓團隊士氣低落，甚至導致了一些研發人員離職。最終，高層決策者意識到，生醫產品不同於其他產業，不能單純以短期營收為導向。因此，公司調整策略，將部分研發與外部研究機構合作，確保既能滿足市場需求，也不影響產品的品質標準。
「贏」與「勝」的區別：該如何平衡短期與長期目標？
針對長期、短期，《麥肯錫認證的執行長思維》一語道出「贏」與「勝」的區別：
- 「贏」：短期內獲得成功，但可能犧牲團隊或長遠發展
- 「勝」：確保組織的長期競爭力，即使短期內需要承受壓力
「滴血驗病」詐欺案的 Theranos 創辦人霍姆斯
當領導者過度專注於「贏」，而忽視「勝」的價值時，可能會導致企業遭遇重大危機。但在新創，很難不追求短期績效，因此馥總指出，新創 CEO 必須確保短期營收能夠支持長期發展，尤其當企業透過募資獲得資金，CEO 必須清楚向投資人說明「成長節點」與「投資回報」，確保每一步驟都能帶來價值，而不只是「燒錢」撐過短期目標。
以醫材產業為例，獲得 FDA 認證是長期目標，但企業不可能等數年後才驗證方向是否正確。
我們會透過小型試驗、客戶回饋等方式，證明我們走在正確的道路上，這就是短期『贏』與長期『勝』的平衡。
平衡短期與長期的關鍵，在於確定關鍵 Milestone（里程碑），確保短期績效與長期戰略一致。例如，在生技醫材產業，公司可以透過小規模試驗逐步累積數據，為長期產品認證做準備，而非一次性投入高昂成本。
再者，建立「小勝利」機制，例如與大型企業合作、提升客戶轉化率，讓團隊真實感受到進展，確保企業願景不只是紙上談兵。
最後，透明溝通，讓團隊也理解企業戰略。CEO 需向團隊說明短期策略如何支撐長期發展，避免員工對未來產生不安感。例如，當獲得小訂單時，公司應該強調：「這是向長期市場邁進的關鍵一步」，而非單純視為一次性業務。
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CEO 如何避免跨產業經驗的盲點？
當 CEO 從一個產業轉換到另一個產業時，過往的成功經驗可能成為決策盲點。馥總分享，她曾經遇到來自電子產業的 CEO，進入醫療器材公司後，將電子產業的效率標準套用到生醫領域，試圖提高產能、降低成本，卻忽視了醫療產品需要經過嚴格臨床試驗，不能單純追求速度與規模。
正如《麥肯錫認證的執行長思維》提到的「決策適應性」，馥總認為 CEO 必須理解產業特性，在早期階段更應該明確市場策略與產品定位，確保核心價值不因投資人或短期市場壓力而動搖。畢竟，企業的長遠成功，來自於能否在短期內累積足夠動能，而不是過度迎合短期數字，最終犧牲長期發展空間。
心理安全感，決定新創團隊的穩定度
近年來，職場倦怠（Burnout）問題日益嚴重，歐美流行「安靜離職」，員工僅完成最低標準工作，避免額外責任；日本則出現「好孩子症候群」，員工因害怕落後而不敢挑戰，導致職涯停滯。
尤其新創無法與大企業比薪資，因此留才的關鍵，在於企業文化與心理安全感。如果員工感受不到保障，即使公司鼓勵創新，也無人敢嘗試，最後變成消極應對，甚至離職。
如何營造心理安全感？
- 透明溝通文化：透過定期 One-on-One、團隊會議，避免資訊不對稱。
- 允許試錯，建立創新機制：讓員工在可控範圍內測試新想法，確保企業願意承擔合理風險。
- 引入 Mentor（導師制度）：透過資深員工指導新進員工，讓職涯發展方向更加清晰，減少對未來的不安感。
哈佛商學院最成功轉型個案：星展銀行執行長
馥總舉例，星展銀行 CEO 鼓勵員工創新，允許團隊嘗試新想法，即使失敗也不會受到懲罰，讓員工敢於突破傳統框架，並持續學習與成長，「新創企業的員工需要感受到，他們的努力對公司有價值，才能真正投入。」
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