「我想建立績效文化，但不想讓人覺得只剩壓力。」
「你說的價值觀很高尚，可是我只聽到更多要做的事。」
到任後第二個月，KPI成為我無法再忽略的議題。
上級希望我加速團隊效能，拉高部門目標；團隊則在一連串共創與優化後，終於開始對我放下些許防備。
這時候我卡住了：
我該直接拉數字？還是先談清楚，我們「為什麼要做這些」？
KPI可以衡量績效，但無法建立意義感
我曾經在公司看到這樣的場景：
主管一換，KPI翻新，績效制度重設，結果團隊士氣低迷、流動率上升。 不是因為制度不好，而是因為「意義感斷線」。
他們不知道為什麼改，也不覺得自己做的事有價值。
只覺得：「你就是要我做更多，還做得更快。」
所以我選擇一個比較慢的方法：
我辦了一場部門內的小型價值共識工作坊。
不是直接說「我們部門今年要達成什麼目標」，而是回到一個問題：
「你覺得我們部門存在的意義是什麼？」
「我們要怎麼做，才值得被公司信賴？」
這場討論過程不快，中間也有沉默。
有人私下跟我說：「我以前從來沒想過這些，說實話，有點壓力。」
但我沒有急著灌輸價值觀，只是讓大家說出他們的版本。
關鍵不是對不對，而是有沒有「一起定義」
這場價值共識的結果，我整理成三句內部共識語句，貼在部門公告牆，也放進後來的KPI設計說明中。
當我後來提出KPI時，不再只是說：
「我們今年的目標，是將跨部門需求的平均處理速度提升30%」
而是這樣說：
「因為我們相信『被信任，來自回應的速度與品質』，所以我們今年要做的第一步，就是把跨部門溝通流程拉直、拉順，讓對方不用來回追問也能放心。」
你說的數字，才不會被當作壓力，而是行動化的價值落地。
主管反思三問：
- 你說的KPI，是為了交差？還是有背後的價值邏輯？
- 團隊知道「為什麼」做，而不是只知道「要做什麼」嗎？
- 你是否給團隊參與「定義目標」的空間？
給正在導入績效文化的你：
一個好的KPI制度，不是讓人服從，而是讓人知道：「我做的，值得被看見。」
在你要求團隊對齊之前，先問問自己：
我們有沒有一起討論過：我們為什麼要一起努力？
績效，是價值的延伸。
讓團隊理解這一點，會比你多講幾個指標更有力量。
指標之外，團隊想知道：為什麼值得做？
新手主管在績效制度上常遇到的難題，是「推了KPI，卻失了人心」。
我也曾經急著拉數字，卻忘了團隊需要的是意義感，而不是一堆指令。 這篇文章分享：如何在對齊KPI前，先對齊團隊價值觀，讓目標不只是負擔，而是一種願意一起努力的理由。
