專案天生就與風險為伍，這句話大概沒人會反對。於是，我們在各種管理課程上，學會了來自西方的「風險管理」招式，以為我就拿到了風險管理的武功秘笈，我的專案將不會有任何風險的問題發生。
但現實是，當你嘗試在團隊裡推行時，是不是總覺得施展不開？當你向上級彙報一個潛在風險時，換來的不是讚賞，反而是「你是不是沒信心搞定？」的質疑。
在我多年的專案經驗裡，先不管在西方，他們如何有效的管理風險。但是在我生活的這個華語地區，我深刻體會到，風險管理的挑戰，從來都不是技術問題，而是人性問題。這讓我們每個專案經理在嘗試照本宣科時，都難免碰一鼻子灰。接下來，就讓我拆解給你看，這背後到底發生了什麼。
學術圈的風險管理
在談論我自己對於風險管理的觀點之前，先說說我自己學到的，關於風險管理的基礎知識吧。
記得我第一次在課堂上接觸「風險管理」時？它聽起來就像一套精妙絕倫的武功秘笈，號稱能擺平專案路上的一切妖魔鬼怪。
師父（也就是教授）說，所謂「風險」，就是那些潛伏在未來，可能給你一記悶棍的任何事——小到核心工程師明天可能感冒，大到供應商的工廠突然倒閉。
而「風險管理」這套武功，招式清晰明瞭，只有四式：
- 第一式「識別」：大家坐下來，開個腦力激盪會，把所有能想到的“萬一”全寫在白板上。
- 第二式「分析」：給這些“萬一”打分，畫出漂亮的風險矩陣圖，看起來專業得不得了。
- 第三式「應對」：為每個大魔王級的風險，都準備好一個錦囊妙計（應變計畫）。
- 第四式「監測」：時不時拿出來看看，確保一切盡在掌握。
當年坐在教室裡的我，覺得這並沒有很複雜。按部就班，填填表格，開開會，風險就被管理起來了，我的專案就能風平浪靜。
但可笑的是，這套在象牙塔裡看似完美的武功，一踏入江湖——也就是我們的辦公室——往往第一式都還沒使完，就被人一掌拍倒在地，秘笈也被無情地當作廢紙扔掉。這到底是為什麼？
華文文化在面對風險的態度
回想過往，在我長大的家庭以至於生活的這個環境，我覺得對於風險這個事情，態度使多的是避談。我總結了以下三個主要方面來談談我為何會有這種想法。
有意識地避談風險
「別當烏鴉嘴！」這句話， 是我們文化中最具代表性的風險哲學。小時候，如果說出了一件可能發生的壞事，很可能會被長輩主即制止。重點不是事情發生的可能性有多大，而是「說出來」這個行為本身，被認為是不吉利的，會招來厄運。
這背後其實是一種深層的不安全感：我們相信，有些事情只要不被提及，就彷彿擁有了一層保護罩。 說出來，不僅會打破當下的和諧氣氛，讓大家不安，更可怕的是，如果壞事真的發生了，那個首先說出口的人，似乎就要背負上「引發問題」的無形罪責。於是，沉默和假裝看不見，就成了最安全的生存策略。
報喜不報憂
我們的文化非常講究「人情」與「和諧」。過年回家，被問到工作順不順利，即使遇上困難，多數人的標準答案也是「挺好的，都順利」。我們為什麼這麼做？
因為我們被潛移默化地教導：陳述一個令人愉快的「假象」，比拋出一個讓人擔憂的「真相」，更能維護關係。 說出自己的困境，可能會讓父母擔憂，可能會讓朋友覺得你在抱怨，甚至會讓自己顯得「混得不好」。
漸漸地，我們都成了情商高超的「故事美化師」。我們擅長從複雜的現實中，篩選出那些積極、陽光的片段進行分享。這不是虛偽，而是一種生存智慧——為了讓周圍的人安心，也為了讓自己看起來更體面。畢竟，沒有人想成為那個總是帶來負面消息、讓氣氛變得沉重的人。
不願意浪費資源應對風險
用我父母對待「保險」的態度來解釋這一點，再貼切不過了。在他們看來，每個月付一筆錢給保險公司，去預防一個「可能永遠不會發生」的疾病或意外，是一種極度的浪費。他們會說：「把錢省下來，放銀行裡，看得見摸得著。真生病了，拿這筆錢去治病，不也一樣嗎？」
這反映了一種深刻的務實主義，或者說是「眼見為實」的資源觀：為確定的、眼前的事物投入是值得的；為不確定的、遙遠的可能性投入，則是奢侈和不智的。
這種思維模式下，「預防成本」被視為純粹的支出、一種沉沒成本。而「救急成本」雖然可能更高，但它發生在問題出現之後，每一分錢都花在了刀刃上，花得「理所當然」。因此，我們更習慣於扮演「救火隊員」的角色，而不是「消防檢查員」。等火燒起來再說，在那之前，每一桶用來預防火災的水，都是浪費。
強調「和諧」而消除反思的鎖鏈
我們的文化中還有一種更為高明的風險應對機制，那就是在風險發生後，迅速地「美化」它。
最經典的例子莫過於過年時不小心打破了碗碟。沒有人會去追究「是誰手滑了」或者「碗碟為什麼放得不穩」，長輩們會立刻用一句「歲歲（碎碎）平安！」或「落地開花，富貴榮華！」來圓場。這句吉利話像一句咒語，瞬間將一場小小的意外，轉化成了一個好兆頭。
在那一刻，氣氛緩和了，犯錯的人也鬆了一口氣。這是一種了不起的社交潤滑劑，卻也是阻礙我們進行根本原因分析的文化屏障。
如果一個杯子總是在同一個地方被打碎，理性的做法是去檢查問題發生的原因。可能是桌子傾斜了，或者杯子擺放位置不好。但如果我們每一次都滿足於用一句「碎碎平安」來結束話題，我們就永遠失去了改進的機會。
這種思維延伸開來，就是我們習慣於為失敗尋找一個體面的、甚至帶有積極色彩的解釋，而不是冷靜、客觀地覆盤「到底哪裡出了錯」。我們慶祝從失敗的灰燼中「頑強站起」，卻鮮少討論「當初為何會陷入火海」。這種對「反思」的集體迴避，恰恰是風險管理中最致命的一環。
雖然於我們的文化中，普遍存在一種「無視風險」的預設模式。但它並不代表每個、每個組織都如此，但它確實是我們在沒有刻意干預時，最容易選擇的道路。要改變預設模式，就需要認識它對我們的影響。
於專案管理時實施風險管理時會碰上的困難
好了，剛才我們聊了聊生活中的文化慣性。現在，讓我們拉開會議室的大門，看看這些看不見的「文化幽靈」，是如何在我們的專案中作祟的。你會發現，那些熟悉的場景，背後都有著相同的邏輯。
提出風險 = 能力不行？PM的原罪
教科書教我們，PM的職責是主動識別並彙報風險。但現實是，當你拿著一份詳盡的風險清單去找老闆或客戶時，你期待的專業認可往往不會出現。
你會看到老闆眉頭一皺，心裡想的是：「我請你來是解決問題的，不是來告訴我這件事有多難辦的。你是不是沒信心？」他可能會另覓「更合適」的人來取代你的位置，只要他願意說「交給我一定沒問題！」
客戶則可能被你清單上的「潛在災難」嚇到，開始懷疑整個專案的可行性，甚至打退堂鼓。
在這種「提出問題 = 製造問題」的氛圍下，風險管理的第一步「識別」，就變成了對PM勇氣與溝通技巧的極限挑戰。
「一切都好」的團隊默契：直到紙包不住火
視線轉向團隊內部。當你在每日站會上問：「大家有遇到什麼困難或風險嗎？」最常聽到的答案是什麼？大概率是「沒問題」、「都順利」、「搞得定」。
這不是因為大家在說謊，而是源於上一章提到的「報喜不報憂」文化。承認困難，可能意味著自己能力不足，甚至會影響績效考核。更重要的是，沒有人想成為那個給團隊「潑冷水」、讓老闆「沒面子」的人。
於是，團隊內部形成了一種危險的默契：小問題自己扛，扛不住了再說。 結果往往是，當風險像滾雪球一樣越滾越大，直到再也無法掩蓋時，整個專案已經處於失控邊緣。那句熟悉的「沒問題」，成了引爆災難的倒計時。
「精神勝利法」與「救火英雄」的悖論
當PM好不容易鼓起勇氣，提出了一個需要投入資源來預防的風險時，經常會遇到一種哭笑不得的回應：「我相信你的能力，盯緊一點就行了！」
這種「精神勝利法」式的管理，認為風險可以靠人的意志力來克服，而不是靠實質的資源投入。申請一筆備用金、增加一位測試人員，往往被視為「杞人憂天」、「浪費公司資源」。
更有趣的是，公司文化往往會陷入一個悖論：
- 默默預防了99次火災的PM，因為專案風平浪靜，被認為「工作清閒」、「理所應當」。
- 因疏於預防導致火災，但最終熬夜加班撲滅大火的PM，卻被譽為「力挽狂瀾的英雄」，甚至得到晉升和獎勵。
預防的功勞是看不見的，而救火的功績卻光芒萬丈。當「救火的功績」遠大於「防火的苦勞」時，誰還願意真心實意地去做那個看不見的防災員呢？
自我反思：我也曾是那個高喊「加油」的幫兇
寫到這裡，我必須誠實地剖析自己。當我從執行者變成管理者後，我也曾不自覺地成為了這套文化的一部分。
當下屬憂心忡忡地向我報告一個潛在問題時，我內心的第一反應不是「感謝你的提醒」，而是「又來一個麻煩」。我會習慣性地打斷他，說：「我請你來，是為了解決問題，不是增加問題的。我相信你，加油！」
我用「加油」這句最廉價的鼓勵，一次次地關上了傾聽風險信號的大門。當問題真的爆發，我又會立刻切換到「救火模式」，催促團隊解決眼前的危機，卻從未想過在事後停下來，和大家一起覆盤事故的根源。
為什麼？因為我的日程表早已被各種會議和「更緊急」的事項填滿。反思，成了一件看似重要，卻永遠可以被推遲的奢侈品。 直到我自己也被這套機制反噬時，才驚覺我們都在一個強調「向前衝」而忽略「向後看」的鏈條上，惡性循環。
一個專案的慢性死亡：真實案例復盤
說了那麼多，我們是如何無視各種風險的呢？以下是我親身見證的軟體開發專案，並且由於失敗的風險管理，讓專案以超出預算及時間的情況下完成。
對於軟體開發專案，要對接其他系統可謂家常便飯了。這次開發團隊需要對接一個新的門禁系統，此系統團隊並沒有任何對接的經驗。技術主管提出了對接第三方API的質疑，應為客戶要求的某個功能未必能夠做得出來。管理層在聽到有關疑問後，應為技術主管己人憂天，並請求技術主管指導開發團隊開始專案的開發。
一段時間後，PM在進度報告中寫道：「與第三方對接順利」，儘管技術主管下已告訴他有幾種情況還未能實現。但PM不想讓報告難看，他相信技術主管能搞定。
跟第三方的系統對接需要配塔他們的硬件設備才能測試效果，由於沒有任何後備及測試的設備，因此在部署到客戶的環境後，開發團隊就再也沒有用於測試的設備。因此PM以後續順利測試及問題修正為由，向管理層提出了採購額外設備的申請。但上級表示專案並沒有此預算為由，被拒絕了。
系統在部署至客戶的環境後，開發團隊只能以「猜」的方式來修正客戶提出的各種問題及缺陷。從此專案進入漫長的問題修正階段，問題層出不窮，沒有人能確切地說出專案的完成日期。最後團隊只能進駐客戶的辦公室，瘋狂修正問題下，才勉強完成專案的驗收交付。此時專案已經比原來訂定的完成日期晚了十二個月了。
專案在交付過後，沒有任何人願意再提及這段惡夢。每一位團隊成員只希望把眼光看向下一個專案，並期望同樣的事情不會再一次發生在自己身上。
結論：風險管理源於組織上層的文化
走完這趟從「教科書理論」到「文化現實」的旅程，我們最終會發現：專案風險管理之所以寸步難行，根本原因不在於流程不夠完善，或PM不夠努力，而在於一種自上而下的組織文化慣性。
這種慣性，讓管理者們選擇了最省力的路徑：用「精神喊話」代替資源投入，用「獎勵救火」掩蓋預防的缺席，用「追究個體」取代系統性反思。當問題發生時，一句「我不想再看到這種事」，便輕易地將建立長效機制的責任，推回給了本已焦頭爛額的執行團隊。他們看似在管理專案，實則更像在祈禱好運。
所以，如果你正為專案的風險管理不力而深深自責，請先停下來。這往往不是你一個人的失敗，而是一個系統性問題在你身上的投射。
但這不代表我們只能束手就擒。正是在這樣的環境下，專案經理的角色才更顯重要。我們可以開始一場自下而上的微革命：
- 從自己做起： 成為組織裡第一個敢於直視壞消息的人。打破「報喜不報憂」的文化枷鎖。
- 向團隊示範： 創造一個心理安全的環境，鼓勵團隊成員及早暴露問題，並讓他們知道，「提出風險」是專業的表現，而不是製造麻煩。
- 向上管理： 帶著數據和解決方案，去和管理層溝通。讓他們意識到，每一次對風險的坦誠溝通，都是在為專案的成功購買最便宜的保險。
這條路漫長且孤獨，但這正是優秀的專案經理與普通專案執行者的分水嶺。
