職場上有一種主管，大家都很喜歡他。
他從不罵人，中午會請大家喝飲料，員工遲到早退他也睜一隻眼閉一隻眼。當部屬犯錯時，他會說：沒關係，下次注意就好。然後默默自己把爛攤子收完。
他的團隊氣氛看起來很和諧，像一個大家庭。
但奇怪的是，一年過去了，這個團隊的業績總是墊底。優秀的人才覺得學不到東西紛紛離職，留下來的都是一群舒服混日子的老油條。
這位主管是個絕佳的好人，但他絕對是個失敗的壞主管。
來看看大仁與凱特的管理風格實驗。
大仁就是那個好人主管。他剛升上經理，心想，我以前最討厭兇巴巴的老闆，我要當一個充滿愛的主管。
團隊裡有個新人小偉，簡報做得一塌糊塗，邏輯不通。大仁看了很頭痛，但看著小偉熬夜的黑眼圈，他心軟了：如果我現在退件，他一定會很受傷。
於是大仁說：小偉，做得不錯，辛苦了。剩下的我來微調就好。
那天晚上，大仁自己加班把簡報重做了一遍。小偉以為自己過關了，非常開心，繼續用錯誤的邏輯做下一份工作。
半年後，小偉在一次對大老闆的匯報中，因為邏輯混亂被當場轟下台。
小偉哭著問大仁：經理，為什麼你以前沒告訴過我這些問題？大仁啞口無言。他的溫柔，變成了害死小偉的毒藥。
反觀凱特。
凱特是個說話直來直往的主管。她信奉的原則是，對事不對人，但對事絕不放水。
當部屬交出一份爛報告時，凱特會把人叫進會議室，嚴肅地說：這份報告不及格。數據引用錯誤，結論缺乏支撐。這樣的東西交出去，會損害妳的形象。請妳在明天中午前修正完畢。
部屬當下可能會覺得很沒面子，甚至會私下抱怨凱特很兇。
但凱特會在事後補上一句：我知道妳很有潛力，所以我用高標準要求妳。如果妳需要資源，隨時來找我。
一年後，凱特帶出來的人，每一個都能獨當一面，成為公司的搶手貨。那些曾經抱怨過她的部屬，後來都回來感謝她：如果不是妳當時點醒我，我現在還在原地踏步。
為什麼好人往往當不好主管？
Kim Scott 提出過一個概念叫「惡意同理心」。
當你為了顧及對方感受而選擇不說真話時，你其實是在剝奪對方成長的權利。
好人的邏輯： 我不想讓他難過，所以我忍。
主管的邏輯： 我必須讓他變強，所以我說。
如果你發現自己正陷入大仁哥的困境，請立刻執行這「溫柔的強勢轉型」：
一：重新定義仁慈，清晰就是力量
真正的仁慈，不是給他糖吃，而是告訴他牙齒上有菜渣。
告訴自己：我不告訴他真相，就是剝奪他的成長。
當你把給負評視為一種救援行動時，你的心理負擔會減輕很多。你不是在攻擊他，你是在幫他避開未來的懸崖。
二：實施三明治回饋法的升級版，行為-影響-期待（B.I.E）
傳統的先誇獎、再罵、再誇獎，有時候會讓訊息失焦。員工只記得頭尾的誇獎，忘了中間的批評。
請改用 B.I.E 模型：
Behavior（行為）： 你在昨天的會議上遲到了 10 分鐘。(客觀描述事實)
Impact（影響）： 這導致客戶覺得我們不重視這次提案，氣氛變得很僵。(描述後果)
Expectation（期待）： 我希望下次你能提早 5 分鐘到，確認設備沒問題。(提出要求)
重點： 不帶情緒字眼（如：你很懶、你沒責任感），只談事實與期待。這能讓對話保持在專業的層次，而不是人身攻擊。
三：建立心理安全感，讓批評成為日常
為什麼員工怕被罵？因為他們覺得被罵＝被討厭。
你需要把回饋變成像呼吸一樣自然的日常。
在每週的 1 on 1 會議中，固定加入一個環節：本週的一個優點與一個調整點。
當大家習慣了每週都會收到建議時，就不會覺得那是針對個人的攻擊，而是一種校準。
回到大仁的故事。
小偉離職後，對大仁說了一句很重的話：經理，你是個好人，但跟著你，我看不到未來。
這句話徹底打醒了大仁。
他開始學習收起那廉價的微笑，開始學習在會議上拍桌子（捍衛標準），開始學習對部屬說不。
起初大家很不習慣，覺得他變了。但慢慢地，團隊的產出品質變好了，大家不再推卸責任，業績也開始回升。
管理學之父彼得·杜拉克說：管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果。
你的任務不是來交朋友的，也不是來選好人好事的。
你的任務是帶領一群人，去完成他們單獨無法完成的目標。
真正的愛，不是縱容，而是雕琢。
為了讓你的團隊發光，請勇敢地拿起你的雕刻刀，削去那些多餘的雜質。哪怕過程會痛，但那才是對他們生命最大的尊重。
