你有沒有經歷過這種令人崩潰的專案？
業務部為了搶業績，答應客戶一個月內交貨（這對業務來說是對的，因為客戶至上）。生產部為了保品質，堅持原物料要檢驗兩週（這對生產來說是對的，因為品質第一）。
財務部為了控成本，否決了急件空運的預算（這對財務來說是對的，因為成本控制）。
每個人都嚴格遵守了部門的 KPI，每個人都盡忠職守。
結果呢？產品延遲交貨，客戶大發雷霆取消訂單，公司賠了違約金還賠了商譽。
開檢討會時，每個人都理直氣壯拿出證據：
業務說：我接單有錯嗎？
生產說：我顧品質有錯嗎？
財務說：我省錢有錯嗎？
大家都沒錯，但公司死了。
這就是職場上最可怕的「合成謬誤」。
來看看A 專案的錯誤實錄。
這是一家科技公司的年度重點產品。
產品經理小艾，為了讓產品有競爭力，規劃了 10 個超強功能。她覺得這是對的，因為產品力就是一切。
法務部老陳，為了降低公司被告的風險，審核時把其中 3 個涉及隱私的功能砍掉了，並要求加上落落長的免責聲明。他覺得這是對的，因為合規大於天。
工程師阿豪，為了確保系統不當機，拒絕了小艾隨時更改的需求，堅持要用最保守但穩定的舊技術。他覺得這是對的，因為穩定壓倒一切。
行銷部莎莎，為了趕上雙 11 檔期，在產品還沒做出來前就先畫大餅宣傳。她覺得這是對的，因為聲量要先做出來。
最後，產品上市了。
因為法務砍了功能，產品變得平庸無奇；因為工程師用舊技術，介面看起來像十年前的產物；但因為行銷宣傳得太好，消費者抱著高期待買回家，結果大失所望。
網路上負評如潮，退貨率高達 50%。
老闆震怒，追究責任。
法務老陳：我幫公司避開了法律風險。（KPI 達標）
工程師阿豪：系統上線後一次都沒當機。（KPI 達標）
行銷莎莎：預熱期間點擊率破百萬。（KPI 達標）
每個人都拿著自己的 KPI 獎金，只有公司賠了一千萬。
為什麼一群聰明人，會湊在一起做傻事？
因為我們都陷入了本位主義的陷阱。
在組織裡，我們習慣只看著自己腳下的路（局部最佳化），卻忘了抬頭看整體的方向（全局最佳化）。
當 KPI 變成了唯一的指揮棒，部門之間就會築起高牆。我們不再是為了贏得比賽而合作，而是為了證明自己沒錯而防衛。
想要打破這種僵局，成為那個打破高牆的關鍵人物，你需要修煉「全局思維」：
一：把對立轉化為共識，尋找更高層級的北極星
當部門利益衝突時，不要在你的 KPI和我的 KPI之間吵架，那永遠沒完沒了。
請把視角拉高一層：這對客戶好嗎？、這對公司賺錢有幫助嗎？
在爭執不下時，問一個問題：如果我們是這家公司的 CEO，我們會怎麼選？」當業務和法務吵架時，不是爭論要業績還是要安全，而是討論如何在風險可控的前提下，最大化業績？」找到那個雙方都認同的北極星指標，才能讓大家放下手裡的盾牌。
二：拒絕做傳聲筒，要做翻譯官
很多跨部門溝通失效，是因為大家都在講方言。工程師講代碼，財務講報表，行銷講流量。
你的工作不是把對方的原話傳過去（那叫製造噪音），而是把對方的考量翻譯過來。
（❌ 傳話）：法務說這個不行，要砍掉。
（⭕ 翻譯）：法務擔心這個功能會有個資法風險，如果不改，公司可能面臨五百萬罰款。他們建議只要微調一下資料收集的方式，就可以保留功能又合規，你們覺得如何？
當你解釋了為什麼，而不只是傳達是什麼，對立感就會大幅降低。
三：建立灰度決策的勇氣，完美是優秀的敵人
大家都在做對的事，往往是因為大家都在追求極致的完美與免責。
法務追求 0 風險，工程師追求 0 Bug。但在商業戰場上，速度往往比完美更重要。
學會接受有瑕疵的成功。 有時候，為了搶佔市場，我們必須接受一點點技術債；有時候，為了創新，我們必須承擔一點點法規灰地帶的風險。
只要大家事先達成共識：我們知道這不是完美的，但這是目前最具效益的妥協。」這就夠了。
回到 A 專案的故事。
如果當時有一個人（也許是你）站出來。
他把大家拉到一個房間，在白板上寫下：我們的目標是做出一款讓用戶尖叫的產品，而不是一款讓法務安心、工程師省事的產品。
他引導法務去思考如何有條件地開放功能，而不是一刀切。 他說服工程師先用新技術做 MVP，不穩再改，而不是死守舊系統。 他要求行銷有多少證據說多少話，建立真實的期待。
那麼，這群在做對的事的人，合起來就能做出一件偉大的事。
管理大師彼得·杜拉克說過：管理的本質，就是激發善意。
職場上最大的善意，不是獨善其身，而是願意為了整體的勝利，去承擔一點點局部的麻煩。
下次當你覺得，我這樣做沒錯啊的時候，請停下來想一想：
你的正確，是公司的資產，還是路障？
