【書】Nine Lies About Work《關於工作的９大謊言》

🟥這本書在說什麼

🟥人們在意他們在哪家公司工作

🔷公司與團隊的差別

公司與團隊有什麼差別呢？一個較具規模的公司是由許多部門所組成，每個部門又是由若干個團隊所組成。當我們進入一家公司時，其實是進入到這家公司的某個團隊工作。

但我們進入公司之前，事前的調查與資料往往只能著重於該企業的表象，比方說「企業文化」在本書中就被形容為公司的彩羽，也就是對外招募的形象，這個形象與公司內實際運作的情況可能有相當大的落差。不少公司在企業形象或者是招募資訊上，都是由公關部門或者是專業的公關顧問操刀，內部團隊的氛圍與文化卻經常不然。「企業文化」是個非常虛無飄渺的存在，更多時候企業文化代表著是該公司的形象而非現實。

書中提到一個真實案例，某位求職者麗莎在 A 公司就任 18 年後考慮轉職，在轉職的過程中花了兩個月研究 B 公司的企業文化與風評，在確認該公司的企業文化符合自己的需求後，又花了一些時間準備面試等作業，之後成功進入 B 公司就業。但實際就任後，卻只花了兩周就認知到 B 公司不是她的久留之地，最後又回到她原本任職的 A 公司。

為什麼會產生這種落差呢，難道是事前的準備工作不足嗎？其實不然，在她事前的準備中、以及面試時 B 公司所提供的文件中，皆表示該公司的企業文化會鼓勵員工勇敢地說出不同的意見，並且鼓勵大家挑戰管理階層，這點非常的吸引麗莎。但實際上她所屬的團隊中，團隊主管的作風與當初的文件描述完全相反、反而非常的保守，這也讓麗莎很快地就認知到自己並不會想要繼續待下去。簡言之，每個團隊的領導人是否信奉公司文化，而且是否有所了解，對於實際的運作而言舉足輕重。

🔷團隊才是工作實際發生的地方

如同俗話說：好的公司也有屎缺；壞的公司也有爽缺。我們在考量自己的職涯規劃時，企業的影響通常不大，影響最大的是我們所屬的團隊。在好的企業當中總有不好的團隊；不好的企業中也會有良好的團隊。我們大多會因為某個公司形象而選擇進入該公司，但是卻往往因為因為自己所處團隊的因素而選擇離職；我們通常不會因為公司爆發醜聞而選擇離職，但是可以因為團隊有很好的文化與情誼而選擇留下來共同奮鬥。

🟥最佳計畫取勝

🔷計畫系統

計畫充斥著我們的生活之中，從企業的經營、專案的執行到人生的規劃中處處皆是。每年企業總會擬定年度執行計畫，逐層下派到各部門、各部門再接著分配到各個團隊、各個團隊主管再將其拆分成數個任務給其所屬的團隊成員。我們的教育經歷也經常告訴我們做事要有個計畫，準備大考時要擬定一個讀書計畫、讀研究所時要準備一個研究計畫，等計畫擬定後照章執行，勢必能獲得不錯的功效。

這種企業的運作方式在本書中定義為「計畫系統」，在傳統的計畫系統中，公司的運作方針是由上而下，傳統認為只要企業的領航者能夠將舵掌好，將計畫擬定好，員工只要依據此計畫執行就能夠乘風破浪，帶著公司在市場中徜徉。但實際上世界變動得太多也太快，在上位者往往脫離末端的消費者、或者是第一線的員工太遠，在擬訂計畫時往往無法針對「未來」，而是針對「即將過去的現在」所擬定，所以完成的計畫脫離現實、難以執行等等都成為企業們經常碰到的困難點。

🔷情報系統

而情報系統則是脫離傳統由上而下的方針、反而是上位者盡可能的授權並信任其團隊，打造情報系統的要訣有三：

🔸盡可能釋出更多資訊

傳統的計畫系統中，上位者經常會將資訊提供給那些「需要知道」的人，撇除商業機密不談，這種先入為主的觀念其實很大程度的影響著企業與團隊的經營。因為做決定者不一定能做出正確的判斷，很多時候團隊之所以失敗，是因為該知道訊息的人不知道、而不用知道的人知道訊息之後卻沒有作為。

很多時候資訊的提供更隱藏了背後的政治目的，知情者會透過釋出資訊來當作彼此信任的表示。今天我提供你這些訊息不完全是因為你的職掌需要這些資訊，而是出於輸誠並且深化彼此的關係。這些都與企業的經營沒有正向的影響，不如盡可能的讓訊息透明化。

🔸觀察你的團隊人員覺得哪些資訊有用

我們通常會被訓練成在提供資訊時，要盡可能的讓資訊簡單易懂，以降低他人閱讀的成本並增加效率。但在情報系統中不要花太多的時間在整理資訊與包裝。在資訊爆炸的時代中，如何從資訊中理解其含義並不是最大的挑戰，而是如何從雜訊中理出正確的訊號。

所以管理者必須要盡其所能的保障資訊的正確性，避免團隊在錯誤的基礎上得到錯誤的結論，同時觀察團隊成員被那些資料所吸引，並在該領域的資料中提高深度以及廣度。

🔸信任你的團隊有理解資料的能力

在傳統的計畫系統中，解讀資訊的任務是特定的少數人，他們負責分析資料、研擬與溝通計畫。而情報系統的精神恰好相反，情報系統中負責「推理」的人是前線的人員，相較於位處高位的管理者而言，在前線打仗的人員往往更具有良好的解讀能力。

披露資訊給第一線的員工，賦予其自主性與主導權。在揭露訊息時，不用管其他人是否需要知道這些訊息、或者是是否了解這些訊息，只需要將資訊透明化，並且信任公司團隊以及其主管等能夠截取其所需，並且做出最有利於公司的決策。釋出資訊與決策權、遠遠勝過完美計畫。

🟥人們需要反饋

🔷社群媒體帶來的啟示

近幾年來社群媒體的竄起與注意力經濟的啟發息息相關，而社群媒體的運作又與本章節所提到的「反饋」有關。許多研究指出年輕世代之所以對臉書與 Instagram 著迷，是因為他們能夠從上面獲得許多反饋，像是臉書的「讚」（ like ）與 Instagram 的「讚」（ like ）刺激著我們的多巴胺，讓我們不斷將時間花在這些社群平台上。

但另一個社群平台 Snapchat 反其道而行卻仍然獲得巨大的成功，在 Snapchat 上沒有任何「讚」的按鈕，用戶在平台上張貼的內容不會收到任何評價與反饋，他們只會看到自己張貼的內容有多少觀眾、可以保持與朋友的快照分享交流而不用去擔心反饋，既沒有評價也沒有永久的評論繼續，只有自已與朋友、觀眾的連結。

在 Snapchat 上缺少反饋的功能對於用戶來說反而是種解脫，因為他們不用在擔心自己會得到不好的反饋，在這個平台上用戶追求更多的是「觀眾」而不是「反饋」。

作者對此所提出的結論是，社群媒體其實是一種注意力經濟（attention economy）：有些用戶尋求注意、有些用戶提供注意；社群媒體並不是一種反饋經濟（feedback economy）。

🔷我們需要的不是反饋，而是關注

有愈來愈多的研究與證明指出我們渴求的是非批判性的關注而不是反饋。

🔸霍桑工廠的研究案例

1920 年代有個著名的研究，美國西方電氣公司（ Western Electric ）在芝加哥市郊的霍桑工廠（ Hawthorne Works ）中的管理階層想要提升員工的生產力，便著手展開一系列的研究，想找出工作環境與員工產出之間的關係，首先他們增強了工廠內的照明，發現員工的產出明顯提高；基於實驗的嚴謹性，他們接著就將照明調整回原本的亮度，但是員工的產出卻又再次提升。

接著他們又做了更多實驗，包括把工作站整理得更乾淨；在休息時間提供餐點；調整休息時間的週期與長短等等。每次的變動都會讓員工的產出提升、即使調整回來也會再度提升，但是當某項實驗項目結束後、一陣子毫無變動的情況下卻又讓產出降回最初的水準。

研究人員經過一陣子後才獲得結論：員工所渴求的，不是環境的整潔或者是照明程度，而是管理階層的關注。

因為員工知道管理階層關心員工的工作環境、想要改善環境的這個心意讓員工感覺到「被重視」，便因此提高工作的滿意度、進而提升工作的效率。

🔸如何提供正面的關注

關注雖與反饋不同，但是也區分成正向的關注與負面的關注。根據研究指出，在創造團隊高效能方面，正面關注的成效是負面關注的三十倍，其中正面關注的成效更是完全不關注的 1,200 倍。雖然可以從此得知負面關注的效果仍然比完全不關注來的高，但是我們追求的是最好的解決方案。

人們除了需要關注之外，更需要他人關注他們做得最好的事情，當我們給予他人這種正面關注時，他們就會變得更敬業、同時也使得生產力提高，那麼要如何提供正面的關注呢？

這種方式與孩童的教育方式有點類似，有一種教育方法會提倡家長或是教師去注意孩童在哪些地方做得很好，並且採用鼓勵與稱讚的方式來引導孩童的行為，而不是一味的用禁止事項來限制他們的行為。人類天性就會尋求他人的認同與肯定，當我們認知到某些行為會得到他人的稱讚，那麼我就會持續保持自己的行為並且去強化它。

而對於管理者而言，首要任務就是去關注每個團隊成員做得很好的事情，並且在適當的時機告知他們。對團隊成員來說，最可信也最強而有力的，莫過於管理者分享他看到成員的表現，以及他自己的感覺，並且告知成員他日後在什麼部分仰賴對方什麼。

但是團隊成員總會有出錯的時候，此時一味的正面關注無法解決問題，而書中節錄兩位教授的研究，指出正面關注與負面關注的比例維持在 3 : 1 至 5 : 1 的情況下最適當，也就是平均每做出一個負面的關注，就做出三到五個正面的關注。

🟥小結

If you’re on the wrong road, running is useless. 在錯誤的道路上，奔跑是徒勞的。

若我們有著錯誤的觀念，那麼基於這個觀念的努力往往是事倍功半，本書作為 2019 年許多國內外媒體評選為必讀的商管書籍之一，很值得一讀。