職海浮沉（九）草創公司的甘與苦

好的產品會自己賣出去

瑞士這個國家聞名於世的不止美麗的風景，銀行業和鐘錶，他們在化學，藥劑，電子和精密機械方面的表現也是非常優秀的。由於台灣的機械工業，僅次於日本，和南韓並列亞洲的第二強。因此，和許多歐洲公司一樣，他們在數十年前就來台灣市場探路了。早期階段對本地市場還不甚了解；很多都通過國貿經銷渠道，直接或間接開發市場，探索市場的潛力。因此，行銷成本的投入是有限的，大都讓產品自己去行銷自己。

天下沒有白吃的午餐

我當時服務的公司就是走到了認定的轉型時間點，希望就原先已經開發獲取的市場利益，轉成直接投資，在本地插旗，逐步改變成直營模式。在電子商務或網購系統尚未普及的年代，既存的行銷通路若因行銷策略的轉變而必須修改或終止，將直接影響很多現存利害關係人，若操作不當；將損及該品牌的長期市場利益，不可不慎。

任何政策改變都會影響利害關係人（Stake Holders）

舉例來說，一個歐洲名牌車一直都是通過本地的經銷商銷售，只須數年時間；在本地的通路結構裡就會有數個層次的分銷公司。要是把橫向有關的公司也算進去，它就形成了一個在特定品牌之下的一個生態系。如果有一天，該歐洲品牌突然宣告要在本地市場直營，而原先的經銷商委託授權將會在某年某月中止。這樣巨大的政策轉變，對於長久生存在那圈子裡的相關公司，無疑是一個強大的颶風，而且定了時間來襲，將摧毀已經形成多年的生態系。這種事，一點都不簡單。

生意本身就是個風險

草創一家公司；若是生意是從無到有，那一定是篳路藍縷，舉步維艱。再說，投資生意，本身就是個風險。比如說，兩家企業合資創辦一家新的合營事業，它的原文就叫“Joint Venture”，意思大約就是“共同風險實體”。投資者心裡有數，凡是生意投資，都沒有一定會賺錢的，除非是特許行業，或是獨家壟斷的。

既有的基礎不代表成功的必然

比較我經歷的個案，雖然風險指數相對比較低，畢竟品牌，市場佔有率都已經達到相當程度了。但是，若想要得到更大的發展，想要總公司的發展策略暢行無礙，品牌方勢必要投入更大的資源才可能達到目的。剩下的問題是“How”，要如何進行？

任何形式的啟動都是甘苦參半

從跨國企業的角度來看，‘’試水溫‘’的階段若是成功，同時又看清楚了市場的前景，緊接著一定就是一本投資計劃付諸實行。如同這故事前段已經說明的，一切都照想定的進行，也都依階段目標達成，也才會很快進入公司組織結構的上下層相繼出現的折衝，或說是；摩擦。該現象；一則以喜，一則以憂。喜的是投資案進展順利，才會引來高層看似建設性的干預。而憂的是，文化差異造成政策判斷上面的分歧；又那麼快的就浮上檯面了。說它是公司政治暗鬥也好，或是生意政策的辯論或辯護也罷，對市場經理人來說；仍舊是責無旁貸的要務。不論溝通成效如何，只要負面的影響到投資的財務底線，經理人必須負全責。

一旦啟動，只許成功

大家都能了解，成就一件好事絕不會太容易，而輕而易舉獲得的美事大部份都不會是好事。我當時負責投資的執行，首先就是組織團隊，和既存通路商建立互信，進而獲取市場的透明度，鋪墊深入市場的行銷平台。最辛苦的部份應該是來自高層的指令“mandate”, 若是認知和市場相去甚遠時，該如何拿捏，那就是我的事了。。