職海浮沉（八）‘’企管名醫‘’診斷

“就讓子彈飛一陣吧！”

下屬和上司的僵持；發展到邀請第三方介入，實在是前所未聞。但無論如何，這樣的戲碼；我絕對不會是導演的角色。我只是又再一次被推上舞台陪演一次，儘管事件的源頭確實源自於我的專業堅持。

線性決策模式或有缺陷

在新加坡的二度會議，比起第一次台北的流產會議，對高層主管而言，是個結局失敗的議程。而且，我覺得我當時的表態，理論上已是對公司管理層提出了口頭辭呈了。他們可以把那樣的結果當成是個活結，就直接換將，然後一切照他們的意思，日子繼續往前走。

相反地，他們明顯意會到一個可能的後果，也就是一個剛開始不久的海外投資生意；是會因為地區負責人的更替，帶來無法預測的發展的。再說，官僚行為的一些負面特性；就是他們敢於督導，批評，就是不想負最終的責任。如此的情況，整個事件的狀態；對他們來說；就是個死結。就像一個人，突然發現膝蓋卡卡的，又微微疼痛。繼續走，可能會更嚴重，停下來，又不知如何是好。因此，看醫生就是唯一之途了。

‘’公司法人‘’偶爾做個健診是個選項

這一次請來了瑞士排名前四大的管理顧問公司，很快的；就約了台北的評估會議。我當然同意這樣的安排，能夠有機會跟公正的第三方陳述真相，沒偏見的做出裁判，我是求之不得的。

這樣的專業委託案子，對顧問公司的人而言，可以當成“人事聘用評估”，也可以說是“管理評估”。其實，他們當然會明白，他們的評估報告是會影響一個跨國企業的投資成敗，這個評鑑舉措根本就是個“生意健診”，他們的責任非同小可。

專業判斷其實很單純

由於前來會談的顧問手上的資料已經非常齊備，訪談的內容也很具體。他們只須比對各重要事項的真實性，佐以客觀的市場現況。然後，對市場負責人再做一次本質學能的核對。最後，把他們被告知的集團目標和未來方向，拿來和我已經寫的，和面對面說的，做一次總體判斷，然後，給出最終建議。

經理人的專業和正直未必會損及人際關係

不久之後，新加坡的洋人主管飛來台北，告訴我風暴已經過去，下年度的預算和計劃就是原先核准的版本。基於私人情誼，他把顧問公司呈給他們評鑑書的最後一行註記拿給我看，翻譯成中文是說，“我們背書這位經理人對貴公司而言，是正確的任命”。