隱形經營者（二十一）準備組織變革
希望修好通路上下游關係
新加坡的主管其實是我昔日的同事，他比我晚進公司幾年，理論上是我的徒弟。因為，當時我倆的共同主管要他前往台灣跟我跑幾個星期，就算是入門的市場培訓。我當時擔任的是同一集團台灣地區的負責人。
之後，我倆分別升至海外(Off-Shore)不同地區中心的最高位，我負責東亞幾個國家，他負責遠東地區。因為同儕之間必然的競爭，因而產生了“瑜亮情結”，關係如何複雜矛盾，就不在此贅述了。
總之，我去新加坡是輸誠去的。過去種種，譬如昨日死。再說，我倆已經身處行銷渠道的上下游關係，也裡外有別，我是必要放低姿態。我須要幾年和平時間，以時間換取生存和發展空間。
設法抹平過去產生的雙方矛盾
往訪傳達的訊息主要是告知對方，過去服務集團期間獲得的專業知識不會用在雙方的互動上面，避免造成新加坡行銷部同仁的尷尬情節。這一點本身是有點諷刺的。
按道理；專業知識就是能量，是可以轉化為行銷上的威力，獲取更有效的行銷成果。但是，我深知新加坡同事都是儒家思想教育出身，並非外人所想的完全的西方現代思維。我有必要讓行銷管理人員有點居高臨下的專業自尊，這是為我的公司利益着想的。
東西方文化差距甚大又難彌合
這種荒謬的舉措，我公司的洋人是不可能了解，也是多年來雙方矛盾的根源。如今物換星移了，T公司成了我的公司，問題自然也變成了我的。而我，是有必要為公司的利益，讓這個矛盾降到最低的可能，即便無法消除。
蹲下是為跳躍做準備
另外，我還表達盡全力配合集團的營運指標，該如何配合，請他們交待就是。我的姿態是做足了，那邊的相對應人士如何解讀，將來如何運用這個換新老闆的經銷商，就是他們的事了。總之，盡人事，聽天命。
‘’人際保險‘’仍然須要
為了確保經銷授權穩固執行，也為了防患於未然，併購交易完成的狀況，以及拜訪新加坡的會談結果，我都一五一十匯報給集團的董事長。這是我的私人關係，我在新加坡沒有必要拿出來當公事談。
很快的，涉外的必做事情，基本完成，我得開始組織變革的準備了。畢竟，原任總經理的下台階遲早我都必須面對的。
必須盡快進行組織變革
在進入新領導局面之前，勢必進行組織變革。而變革須要確定一個適當的組織結構，並準確把適當的人員放進合適的位置。在做出決策之前，我有必要先了解相關人士的個人傾向。
由於我的專業背景關係，我排除將來空降一位總經理。我的選擇是，其一，我自己兼任。其二，我從現有管理層選擇一位。如果選用後者的話，勢必掀起公司內部人事的大騷動，也很大程度會影響公司後續的發展，不可不慎。
當然，我也必須詳加思考，或許會有第三方案的可能性。基本上，我不會在考慮未周全之前，就做下決策的。
