在人才濟濟的頂尖外商，要如何持續維繫自己的價值?

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發佈於職涯訪談

2023/06/22閱讀時間約 8 分鐘

在人才濟濟的頂尖外商裡，周圍同事大多是優秀人才，這是一種激勵因子，會推動一個人成長前進；但反面來說，這可能同時也是一種壓力，因為你必須持續地提升自己對公司的價值，以防失去在裡面存活的機會。

這集訪談就邀請到在外商公司有多年工作經驗的 Eric 來分享，可以透過什麼樣的方式來深化自己的價值，找到在外商公司的生存之道。

Eric 在 Google 任職 Developer Relations Program Manager，曾於微軟擔任技術傳教士，也曾於中華電信擔任 Technical Assistant。

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透過老闆或主管來指引自己找到成長的方向

Eric 談到每個人都有自己比較擅長的專業，也有自己習慣做事情的方式，但同樣的就也有自己沒那麼擅長的地方。很多時候老闆或主管會看得更清楚，你不擅長的地方是什麼，而且他能扮演一個提醒的角色。因為對多數人來說，面對自己不擅長的地方，並不是一件容易的事，因此老闆或主管就能成為提醒你可以往哪些方向持續成長的人。

透過老闆或主管來指引方向的優點在於，這個方向會和公司要發展的方向更為一致。公司安排主管來帶人，就是希望能培養更多人才。因此他指引你的方向，無非也就是希望能為團隊、為公司帶來更好的價值。

可能有些人會面臨到老闆或主管可能沒有那麼關心自己，或是說可能他自己沒有意識到要做這件事情等狀況。如果遇到這樣的情況，也可以自己尋找其他你認同的資深同事去請教他們的經驗。

主動幫自己找到成長資源

公司到底該不該培養員工? Eric 聊到所謂的公司要培養員工，不一定代表就是要排好課表、排好要教你做什麼事情，這樣的方式才是培養。不管是在哪種類型的公司，能夠得到什麼樣的培養，跟自己主不主動有絕對的關係。

所以前面提到的當想透過老闆、主管、mentor 來幫自己指引方向的時候，也要自己更主動的去發問。即使在人人都覺得環境都很好的外商，也不會是坐著等待，就會有成長的機會，或是有新的經驗值可以升等的，一定要自己主動去尋找資源。

要能面對自己的不足

要讓別人來指引你成長的方向，基本上就是要讓別人告訴你，你哪裡做的不好。很多時候其實很難去面對這件事情，因為大家都希望被肯定，而不是被人家講自己不好。當老闆、主管、mentor 給你建議的時候，有時候可能會覺得難過，感覺被批評、被否定。但 Eric 覺得只要心態健康，覺得對方是在幫助你成長，那就算他的話可能讓你覺得刺耳或是不舒服，只要自己心態對了，要面對自己的不足就沒有那麼難。

詢問別人的回饋，要如何發問才不會落於客套的回覆?

除了主動發問，也要了解如何發問，才能幫自己找到成長的機會。

Eric 提到請老闆、主管、mentor 來指出自己需要成長的地方時，詢問的方式要讓人家覺得他有幫助你，不太建議直接問說: 「你覺得我哪裡不好?」因為這個問句就是在提示他，你接下來要講的話，都是要針對我不好的來講。

同樣的問題可以換個方式問，例如你覺得這件事情，或是說我在做某件事情的方法，有沒有可以做得更好的地方?

尤其是對於資深的同事，他並沒有義務要擔起扮黑臉的角色。所以發問跟尋求幫助的面向，如果讓對方覺得他真的是在幫助你，他可能會因為可以幫助到別人，或是能夠發揮更大的影響力，而更有意願做這件事情。

更進一步來看，如果他幫了你之後，也可以幫到他，他就會更樂意。Eric 談到他會形容這是要幫對方加籌碼。發問的時候，要去想這個問題能不能幫對方加到籌碼，而不是只想到自己可以得到多少。

怎麼讓自己成為一個他人想要跟你一起共事的人?

Eric 談到第一個比較現實的就是你很有用。雖然可能有些人覺得這太現實，但本來我們就是在現實的世界裡頭。你很有用，本來就是一個很重要的能力。所謂的有用包含了，人脈很廣或者是說你知道去哪裡找資源等。

再來就是要適時的讓別人知道你有哪些價值，主動的去展現你的價值在哪裡或是你可以貢獻什麼。每個人的工作量都很大，時間也有限，所以很少人會沒有任何理由，就隨便跟一個人合作，一定是彼此都覺得有互利的地方。

所以除了自己的能力要很紮實外，也要記得表現自己。

例如，公司如果有內部的電子報，不要等人家來跟你邀稿，可以自己先寫好，然後主動去投稿。

初入外商覺得不太能適應的人，通常可能是因為什麼樣的狀況?

Eric 聊到其中一個原因是不喜歡表現自己。好像大家會有一個印象是，一直表現自己的人都把時間花在包裝自己上面，而沒有認真做事。因為怕給別人這種看法，所以就會偏向一個人默默把事情做好再說。

但至少在他待過的公司的經驗來看，有時候自己一個人做事，發揮的效果很有限，如果要做更有影響力的事情，就需要去找更多的人和資源來合作。

如果不去展現自己有哪一些價值，對於要去找更多的夥伴，或者是去找到更多的資源，一起來做一個更大的事情，就會很辛苦。

另外一個原因是會等待別人給自己工作。Eric 聊到雖然他到 Google 任職前，已經待過微軟，而且他對自己在 Google 的職務也已經是有相關經驗了。但他到Google上班第一天，和老闆 1:1 面談時，他就問老闆: 「對於這個角色，老闆對我有什麼期待?」他想知道老闆覺得他應該要先做哪些事情，有沒有期待他可以去朝哪個方向耕耘。他說當他問完這個問題之後，老闆就說: 「這個問題的答案應該是你告訴我。」

Eric 說老闆的角度會覺得，應該是他要自己跟他說:「我覺得我要做 ABCD 這四件事情，然後優先順序是....」類似這樣主動去找自己要做的工作，或是可以發揮價值的地方。

所以很多剛到外商不太能適應的人會碰到的狀況是，一個是如何表現自己，另外一個就是有沒有能力去分析，或者去找問題來決定要做什麼、不要做什麼。這兩種是他觀察到比較多的例子。

在本土企業跟外商這兩種不同類型的環境，有什麼不同的工作體驗差異?

因為每家公司還是有自己的模式，所以 Eric 和大家分享他觀察到的通則。

Eric 觀察到本土企業在設計組織架構還有角色的時候，會設計的非常具體，例如對於工程師這個角色的工作內容會設定的很詳細，這個職務就是做某一個專案或某一個產品的工程師，比較限定在某項業務領域。

普遍來說，外商在設計組織架構或者是角色的時候，會相對的比較泛用。就是說會希望員工去展現自己的特色，或者是不過於限定要做什麼事情，讓你可以毫無框架的去發揮。如果真的能力很強，想要無窮無盡的發揮，也是可以，不會因為職稱或部門去限制一個角色可以發揮的範圍。

外商因為組織設計比較偏泛用型，所以遇到組織調整的時候，衝擊就沒有這麼大。因為就算調整了新的組織，原本組織下面的角色，在新的組織依然有相等的發揮空間。

那本土企業在做組織調整的時候，遇到的障礙相對就會比較大。因為本來綁得太死了，要調整的時候，就缺乏相對的彈性。但是對適合這樣環境的人來說這是優點，因為工作非常明確，也會很明確地知道做什麼事情會得到相應的績效。

另外在公司文化的透明度上，可能外商還是相對稍微好一點，但這是相對並非絕對。

因為有些外商可能會鼓勵你去找更多的人合作來發揮更大的價值，所以大家都會很樂意分享自己的部門要追求的目標是什麼，歡迎大家來合作。這樣透明的文化會讓你很方便的去表現你自己或是表現你的部門，去尋求更多的合作。

但是在有些比較傳統的企業裡，可能文化上偏向不能夠讓別人超車我們，我們不能讓別人做得比我們好，所以我們不能告訴別人我們在做什麼，我們才能搶先一步。

像這類型的政治問題，不能說外商就沒有，也要看那家外商的組織架構是哪一種模式。比方說雖然可能都是外商，但是如果是分公司下面的職位，那可能就會面臨到比較多分公司內的政治問題；如果是在一個全球的單位，或是一個更大區域的單位，只是你的團隊駐點在台灣，那遇到的狀況又不一樣了，可能是會遇到跨文化種族地區的差異。

所以這也不是零或一百，就是說本土企業有很多政治問題，然後外商全部都沒有，並不是這樣。也不是外商就是無限光明，然後本土商就非常不行，還是要看每家公司的狀況，跟自己適合什麼樣的環境。