本書的作者是TED超過4千萬人跟隨的超人氣激勵演說家賽門‧西奈克(Simon Sinek)，其以「安全圈(Circle of Safety)」概念分析當今企業最常見的領導與企業文化問題。同時，書中分析千禧世代員工(1980年代初期至2000年代初期出生者，亦稱Y世代)的成長背景，發覺父母過度保護、無所不在的科技導致分心，以及有太多機會可以及時行樂這三個成長因素，導致千禧世代與當今職場的互動出現分歧，而最能激勵千禧世代員工全力以赴的關鍵因素，其實是人類最原始但卻經常被忽略的需求「給予安全感」。有安全感，才能建立互信與歸屬感。小編精選本書的一些獨特且有意義的觀點分享給各位。
「不論是不是領導者，你都必須自問，在工作的地方，你覺得很有安全感嗎？」
一、保護員工是領導者的責任
- 要贏得員工的信任，領導者必須先信任員工，如果領導者不信任員工，任何機制終將失敗。勇氣來自高層，當員工覺得自己有控制權來做正確的事，他們就更有可能做出正確的事，此時工作成果就會出現。不用強迫、施壓或是強制規定，大家自然會團結合作，彼此協助推動組織進步。工作原本只是基於義務，現在已被榮耀感取而代之。職場不是讓人害怕的地方，而是感覺受到重視的地方。
- 打造安全圈，才能增加歸屬感。從今天起，不要聽到我或我的這些詞，要改說我們和一起。企業的實力和永續並非來自產品、服務或內部競爭，而是來自團結的員工，唯有公司的整體團隊合作，才能讓公司繼續活下去。
- 安全圈(Circle of Safety)並非所謂的舒適圈(Comfort Zone)。當領導者協助組織內部員工建立安全圈，可減少員工在內部感受到的威脅，當員工的歸屬感無處不在時，他們就可以把更多時間和精力專注在工作上，員工不需要內部自我防衛，被迫單打獨鬥，或是組成小團體來保護自己不受傷害並促進自己的利益，無形中員工保護組織免於受到外界的威脅並掌握機會（當我們的注意力朝向內部，自然更錯失外面的市場機會），合作、信任、創新便會開花結果。相反的，在充斥命令、要求與控制的文化中，以及與安全圈背道而馳的文化中，不確定性、互不信任的小團隊和辦公室政治會因此茁壯，這只會增加員工的無謂壓力，傷害員工與其他人發展人際關係的能力，並把自我保護(可能隱藏錯誤或縮小問題)與做對自己有利的事情變成主要關注的事情，而非做正確的事。
二、唯有員工快樂與投入，才能提升整體生產力
- 文化其實就是習慣，反應在職場上就是一家企業的「決策慣性和集體行為」，長久且持續的成功只產生於具有同理心的文化。如果好的人才在糟糕的文化中工作，而且在領導者不放棄控制權的環境中工作，那麼發生壞事的機率就會上升；因為害怕陷入麻煩或丟掉工作，大家會更關心遵守規則和要求，而不是做該做的事。當發生這種狀況，公司自然不會進步與成長。
- 壓力越大，越沒有安全感。許多企業領導人相信，在面對外部挑戰時，激勵員工最好的方式是內部創造急迫感和重重的壓力，但從人類學和生物學來看，這種想法偏離事實。一個支持員工且管理良好的工作環境有利健康，覺得自己有權下決定的人壓力較小，只是服從命令，永遠被要求遵守規則的人最痛苦。
- 一旦明確界定公司文化和價值觀，所有組織成員就有責任，無論是否為領導者，人人都有責任像領導者一樣採取行動，維護這種價值觀，維持安全圈的強健。
三、有安全感的地方，員工更健康
- 許多領導者沒有意識到公司的問題有時並不在人，工作環境才是問題的癥結點，對症下藥自然會水到渠成。如果領導人無法承諾員工的基本工作保障，員工怎麼承諾持續投入工作？
- 企業領導者在時機艱困時應該要對員工更好，避免景氣好轉時讓人才大幅流失。當景氣繁榮時，企業領導者也應該好好對待員工，讓他們在艱難時期再度降臨時，願意不惜一切幫助公司因應危機。換言之，不論經濟狀況如何，好好對待員工都會有更好的效益。
- 許多公司為了達成年度財測目標或為了避免虧損，輕易裁員來降低支出（亦即保重財務數字比保住員工更重要），這意味者我們比以前更不安全。當一個領導著無法讓部屬覺得有歸屬感，或是在金錢福利之外沒有任何理由留下來的公司，員工不會對公司忠誠。
- 公司資遣員工是一個容易的選擇，是因為領導者沒有把員工當作是自己的孩子。一般人不會在困難之際、景氣不好，或只因今年賺的錢比預期的少時，就丟棄自己的孩子。(透過裁員來挽救財務，應視為拯救公司的最後手段，而不是家常便飯)
- 儘管人類有很高的適應性，並不表示一切可以被接受。譬如在高山上的時間太長，也許我們短時間內能適應，但內部器官仍可能會受損。在不健康的環境也是一樣，即使我們習慣在壓力及低潮下生活，使得體內維持一定的皮質醇，並不意味要接受這種狀況。
- 當領導者選擇把員工放在財務數字之前，以及當我們真正感受到彼此間的信任感時，充滿皮質醇的高壓工作環境所造成的許多負面效應就能靠體內釋放的催產素逆轉過來。換言之，實現工作與生活平衡不是靠工作性質或減少工作時間來達成，而是靠體內釋放大量的「催產素」和「血清素」。
- 體內的多巴胺和血清素增加我們的自信心，會因我們達成某種任務而產生或激發愉悅（成就感）；體內的催情素讓我們減輕壓力並產生同理心、增加我們對工作的興趣、改善認知能力，同時增強免疫系統、降低血壓，並讓我們更有能力解決複雜問題、激勵我們攜手合作，產生信任、友誼與忠誠。這就是為何熱愛工作的人很容易推掉薪水更高的工作，留在自己熱愛的工作崗位上。
- 如果被問「工作中最美好的日子是什麼時候？」極少數人會談起平順的日子，會讓我們記憶猶新的不是工作，而是革命情感，是一群人如何團結合作的把事情做好或解決一個險峻的問題。在生物學上，當我們共享艱辛的時候，關係就會變得越來越密切。
四、領導員工，而不是領導數字
- 領導者可能會從職務或地位得到所有福利、好處和優勢，這些其實不是特別給你，而是給你擔任的角色。當你脫離那個角色，沒了名片，也只是一般人，記住，不要忘了你是誰。
- 一味的追求數字，就會慢慢失去人性。一個把數字看的比生命還重要的領導者，往往跟他們服務的人分離。當數字變成是公司唯一可以看見的東西，就比較不會認知到領導者的決策所造成的長遠影響。一個人的離開是悲劇，一千個人離開卻是個統計。領導員工，自然就會創造數字
- 公司找回人性的幾種方法：
- 真實互動：只有握手才能把人們連結起來，而且沒有任何科技能夠取代。沒有虛擬的信任。只有真實的面對面人際互動是感受到歸屬感、建立信任，被培養關心其他人的能力作法。
- 讓組織可被管理：英國牛津大學實驗心理學教授羅賓鄧巴(Robin Dunbar)在其研究成果中得出一個結論「一個人只可能跟150人維持密切關係」。許多企業把業績成長的重點放在成本效益，卻忽略人際關係的影響，而正是人際關係的力量才能協助管理大規模的組織。
- 付出時間和精力：當你搬家的時候，一個朋友很慷慨地幫忙付清搬家公司的費用5000美元，另一位朋友雖然沒有付錢，但卻來幫你裝箱、搬上車，陪你到新家卸貨並整理。一段時候間後，兩個朋友恰巧在同一天都需要你的幫忙，你會比較想真的幫誰？「商業」是一個人性事業，這也許是為什麼我們把企業稱為「公司(company)」的原因，因為這是一群人和其他人共處。(company另外一個意思是與人相處)
- 培養信任感要有耐心
五、有怎樣的文化，就有怎樣的組織；有怎樣的領導者，就有怎樣的文化
- 歸屬感來自企業文化，創新也來自企業的共享文化。3M的創新不光是學歷和技術帶來的結果，而是講求合作和共享企業文化的結果，跨產品線的相互分享可以創造出一種合作的氛圍，讓員工覺得在3M可以受到重視，這也要使得3M超過80%的專利發明者不只一人(創新來自互動是其公司座右銘)。
- 如果公司對待員工像家人一樣，員工會用信任和忠誠回報，直到員工先喜歡公司，客戶才會愛上公司。一些相信公司應採取以績效決定薪資激勵模式的執行長，在公司搖搖欲墜時卻拿大筆資遣費走人的諷刺屢見不爽，這也即使「存在，僅是為了維護自己的財富和權力」的暴君型領導者。在缺乏上層主管的關心下，組織內部就不可能合作，而當公司所有的控制都集中在最高層時，只會導致一個結果：最後的崩潰。再者，如果人人只是因為他是領導者而盲目服從(隱形人)，可怕的事情就會發生。「當領導者犯錯會怎樣？公司的每個人都會掉進懸崖。」如果領導者要成功，就必須要學會信任最底層的成員，而非自己，別無選擇。(要讓同仁用頭腦思考做出正確的事並擁有決策權，而非讓同仁盲目的配合與服從)
- 高層的人擁有權威，卻沒有資訊(因資訊常來自會議)；基層的員工擁有資訊卻沒有權威，直到沒有資訊的人放棄控制後，組織才能運轉的更好、更穩、更快，發揮最大的潛力。要成為真正的領導者並創造出深刻的信任和忠誠度，得從說實話開始，並走進現場。
- 領導者，正如每個醫師學到消毒設備的重要，每個組織的領導者必須做出改變來保護部屬，但首先，「他們必須承認問題的源頭就是自己」。
- 誠信是維持信任的基礎，建立信任需要的無非就是說實話。誠信並不是我們贊同其他人的意見時坦承相對，而是在意見不同或我們犯錯或失誤時，仍能坦誠相對。我們需要員工在躊躇不前時能坦承，而不是試圖掩蓋或編故事來保護形象。任何編故事的動機都是為了自己的利益，而當危險出現時，這種自私的動機會傷害整體團隊。
六、同理千禧世代的成長背景
- X世代(1960年代中期至1980年代初期出生者)成長於網路世代前，相較X世代的埋頭苦幹與任勞任怨，在21世紀出生之第一個世代的Y世代(1980年代初期至2000年代初期出生者)則稱為千禧世代(Millennial's)，他們是伴隨著網路、智慧型手機與社群媒體一起成長的第一個世代。
- 千禧世代員工被常被雇主抱怨的點包含：不善於溝通、自以為是、缺乏主動精神與投入、不易承受批評與指責、缺乏耐心、自我感覺良好(sense of entitlement)、要求和高階經理人溝通、欠缺解決問題的能力、寫作技巧糟糕、早早要求不合理的加薪與升職感到挫折(因工作能力與貢獻不如雇主期望)，但在得不到想要的東西時會乾脆辭職不幹，即使當下連履歷都未開啟，甚至是就算給他們挑戰獎勵、甚至加薪，還是留不住人？但不能否認的是，這個世代的員工更容易創業成功(創業的平均年齡是27歲，遠低於X世代的35歲)，因為他們敢於嘗試、敢於表達產生影響力的欲望並要求公司有使命感與理想。
- 姑且不管我們從哪個角度看，負責任的做法應是試著了解實際情形，以洞察作為實際根據。千禧世代的成長過程中，最顯著影響他們，且現在仍繼續影響他們的三個主要因素為:
- 父母過度保護，卻剝奪了他們適應環境的權利：
★這也是學校老師越來越沒有權力與低姿態的原因之一，當孩子身上只要受一點擦傷或心情不好，父母總是二話不說地向老師興師問罪或在孩子的成長過程中處處提供無微不至的幫助，以致千禧世代入職場後也期待老闆做同樣的事。
★父母總為了幫孩子提高信心，常演變為「參與獎」。是這個世代的另一個特徵，如果孩子把獎勵當作為做某件事的理由，一旦沒有獎勵，他們對這個活動的興趣會比一開始參與活動的興趣程度還要低且也讓孩子失去從困難失敗中學期啟發與培養任性的機會，甚至鼓勵他們變得志得意滿與過度自信。★孩子在成長過程中即使犯了錯，也沒有被迫對自己的行為負起責任，因為父母會幫他們解決問題，他們習慣在出現困難或挫折跡象時得到父母的指引、支持與干預，他們習慣經常得到讚美與獎勵，但這些在工作文化與企業環境中很少找的到。 - 無所不在的科技導致分心與陷入虛擬網絡關係：
★皮尤研究中心對全美進行一項調查發現，18至29歲年齡層的社群媒體使用量在不到10年間增加1000%。在社群媒體上，他們感覺更自由的展現真實的自我並覺得線上世界比真實世界更容易接受他們。然而，沒有任何形式的互動可以取代真實，網路世界不易建立深層且有意義的友誼，且帶來不斷攀升的消沉與焦慮感(當焦慮感增加，就不易抗壓及產生憂鬱，自殺率相對就增加)。
★我們很難拒絕手機無所不在的訊息渴望(無論是簡訊、郵件、臉書按讚、Line訊息、購物優惠訊息等)而形成手機上癮症。史丹佛大學的研究指出「一心多用的人犯錯次數比較多，記得的東西比較少」，麻省理工學院的研究則指出「他們以一種缺乏成效的方式在努力，因為他們被所有事情弄到分心」。 - 有太多機會可以即時行樂：當資訊爆炸與害怕錯過，所以很敢即時行樂。
- 太多公司沒有提供千禧世代明確的使命感與理想，公司的使命與願景談的總是要成為最好、最大或最受推崇的公司，這些全都是以自我為中心的目標，對世界沒有貢獻。如果千禧世代員工的公司本身沒有使命感，那些千禧世代又如何能實現自己的目標呢？要提出偉大願景，真正激勵員工。如比爾蓋茲為微軟設定的目標是每個人的辦公桌上都有一台個人電腦；賈伯斯打從一開始就說「要在世界留下烙印」
七、針對進入職場的千禧世代，公司能做什麼？
- 雇主需要用更多的同理心，嘗試去了解這個世代獨特成長經驗影響他們看待世界的方式，為他們創造安全圈，善加利用他們許多正面的特質和獨特技能。老一輩的工作者其實未必更投入工作，他們只是比較擅長偽裝；當對工作沒有幹勁、不感興趣或不滿意時，千禧世代較願意也較有勇氣說出口，且他們對於改變更為自在也更快速地做出調整。
- 教導如何提供與接收回饋意見，尤其是負面意見
- 教導解決問題、積極傾聽、有效溝通等人際互動技巧
- 限制把手機帶進會議室(或關機)
- 以身作則做出更好的模範
- 談談自己的失敗經驗：幫助形塑一個每個人對於承認錯誤、害怕與不安感覺的文化。
- 讓他們有跌倒的機會
- 提供更多發展人際關係的機會：公司應落實走動式管理，與年輕人多溝通，詢問更多問題。
- 幫助他們喜歡自己：公司必須把員工視為自己的孩子。
- 給他們試試身手的機會：他們的表現可能會令你驚豔。
八、針對於千禧世代本身，千禧世代能做什麼？
- 培養當責，放下重負背後的自我隱藏，並願意適時地放下手機與登出社群媒體，接受真實的自己去進行面對面的人際互動，進而產生真實的連結與人際關係(打擊任何的上癮需要真實的人際關係，而非虛擬的人際關係，唯有產生一種真正、真實、真誠的人際關係時，我們似乎就可找到撐過難關的力量，以及幫助別人的力量)。唯有如此，才能獲得渴求的成就感。我們必須停止互相責備，開始幫助彼此。
- 想辦法解決自己的問題，而不是期待別人幫你解決問題：求助與詢問是一個發展人際關係技巧的機會，學習比你懂得更多的人建立關係，請對方指導你找到方法，做為日後諮詢對象。
- 想辦法完成自己的工作任務
- 尋求批評與指點，做為改進努力的方向：假以時日，你會發現自己更能虛心接受負面評價，也更善於對其他人提供正面及負面的回饋意見。
- 不居功：有些人可能會想我有貢獻就應該要獲得獎賞，同意但外在的獎勵帶給你的短期快感並不持久，更重要的是，它不會幫助你發展長期成就感我需要的能力。當其他人越看出你不居功樂於當個影子貢獻者，他們就會更倚重你、信賴你。
- 戒掉手機癮：從現在起，別帶手機上餐桌。
九、針對仍在成長中的孩子，家長能做什麼？
- 需要家長去幫助他們發展以內在動機為基礎的自尊心，教導他們解決問題的技巧和非數位的適應應對方法，控管智慧型手機與社群媒體的接觸管道。
- 無數位家庭假期，你會找回久違的互動、交談與歡笑
- 樹立約定(不能帶手機到餐桌與臥室、使用時間限制、違反條款等)
- 時常更改密碼
- 以身作則，當作孩子榜樣
參考書目：Simon Sinek賽門．西奈克 (2017)， 顏和正, 李芳齡譯，《最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊》。天下雜誌 。
