知識密集的工作有著更複雜的工作體系，了解工作者的工作狀況以及所身處的工作環境變成公司管理者一項重要的課題。我們可以從工作者適應的狀況了解公司目前的狀況以及提供公司要前進的目標。
工作者在接觸到入職、熟悉環境到完全的適應工作應該分為不同的階段：
不同的階段表示工作者在不同環境下所面臨的課題，以及應該學習的東西或是應被給予的輔助為何。
一個任務可否被系統性、結構性的完成是公司是否具有競爭力的體現，也可以是團隊成長的目標，更重要的是如何讓工作者更有效率地完成任務。因此我們可以用三種角度進行分析：
- 能否利用資源
- 解決業務的效率及對未來規劃能力
- 權力的大小
然後我們將工作者區分成Level 0~5的階段，
Level 0：(體制外工作者)
主要特徵：只大約知曉業界概況，對該公司只有片面理解，原則上無實際在該崗位任職工作之經驗(例如工讀生、實習生)。只當成對照組來觀察：
- 能使用公司資源：0%
- 解決業務效率、規劃能力：無
- 權力大小：沒有權力。不在其位不謀其政
評論：可能分類為：潛在勞工市場、實習生、試用期員工、調職員工。此時與學習為主，產值與成本基本上無法估量，也無法多作評論。
但是我們從這個階段出發，可以了解到公司在人才培訓的方向要從哪裡開始。
level 0的價值不再於產值，而是在於對勞動市場的觀察。如果你的產值是仰賴這些工讀生，而不是可以配合上行政且在公司獲得權力的員工，那很顯然你在經營的是合作社。
Level 1：(俗稱新人、菜鳥)
主要特徵：已經成為正式員工，正式參與公司產值與納入行政體系。但對工作崗位、行政溝通、工作默契與團隊工作習慣不熟
- 使用公司資源：低，尚在學習如何運用公司資源及潛在風險
- 解決業務效率、規劃能力：時常浪費精力做無用功。以解決每日交辦事務為主，尚無法串聯整體業務：結構性處理能力不足。可做極短期規劃，但長期規劃會忽略細節或是未知的事項
- 權力大小：被認為還年輕、應該熟悉彼此做事習慣後再來決定。只有照做被交付事項之義務與權力
- 評論：學習適應為大多數剛上任之員工之課題。就大多數人而言，在這段適應期中，多做工作(加班)學習、嘗試犯錯、浪費時間並且重複做對溝通事項進行確認為常態(可以參考工作loading：百分之一百的工作方式其實不利於公司 )。但對公司而言，聘請這個階段的員工，已經實際有產出與成本之衡量，尤其是已經確切就職之設定，公司所做之人力規劃已經須將這類工作者納入考量。
從這些假設中我們可以去思考：
- 公司是否是因為此段時期過長造成離職率高(即工作難以適應)；
- 公司是否「習慣勝過正確判斷」。因為當這個階段的員工提出一些正確判斷，但因為權力過小的關係，這些判斷變成了「還沒習慣公司的作風所以過於理想的做法」。這種無法就事論事的心態很可能會導致工作效率不足，以及員工對於處理事務或討論問題產生挫折。導致員工不想討論或更甚者無法適應工作；
加班、溝通、彈性調整是常態還是過渡期?如上所述，剛就任的員工相較於其他已適任的員工花費更多的時間是常見的事。但是如果是因為大多數的員工都加班才導致新人也加班這種「加班文化」，那麼對於公司就是一個警訊。
Level 1的工作者雖然不是工作的主力(也不應該當公司的主力)，但是卻是公司見微知著的最重要指標。公司投入了多大的"教育"&"訓練"以及對這個時期的員工所做出的研究與觀察，就直接影響了公司在"人"這個面向上的表現與價值。
Level 2：(獨當一面)
主要特徵：知悉公司資源(包含：取得管道、如何利用以及所負擔之成本)，但仍無結構性解決問題之能力。對於公司習慣及權力分配(或企業文化)有部分感知能力，但非全然了解又或是無法完全認同。在這個階段工作者仍會考量是否選擇這份工作。
- 使用公司資源：中，已經了解公司資源但無法理解資源建立的概念為何(原則上會大量運用但並不了解箇中邏輯)
- 解決業務效率、規劃能力：可運用公司資源去解決問題。除了解決每日交辦事務，還會有花時間確認利用資源所產生的溝通事項。可能建立結構性處理法(或習慣)，也有可能嘗試但無法建立。開始做中期甚至長期規劃(超過一年)，長期規劃仍會忽略上位者的考量或是權力分配。
- 權力大小：對公司整體策略只有知曉但原則上沒有建議權(也有可能有，但是小)，被要求應該要符合公司運作的策略。(有些團隊會願意讓此階段員工嘗試)；無決策權、無實質建議權。權力集中在自身業務上，對於自身業務權力有多大取決於員工能力
- 評論：這階段工作者對於公司而言已經是成熟(已適應)的員工，基本上就以正職員工看待，但是工作者本身對於是否要再持續這份工作卻是無法確定。因此應被認定尚未適應。但無法適應這份工作的點在於對於工作前景之未知，比較貼近對於"業界習慣"無法適應，而不是上一階段工作能力無法達成而無法適應。權力的快速增長(無法配置等同的職位)也是無法適應"業界"的原因(產業結構性因素)。
由於這群獨當一面的工作者是公司工作的主力，雖然不若菜鳥時期要細心處理，但公司仍要花時間去注意以下幾點：
- 這段時間仍有超時加班情況，這可能造成對於常態加班之情況(整體而言不利於工作)
- 要確認是員工無解決能力還是團隊無意願處理結構性問題
- 對於工作沒有未來可能造成離職的原因，可能導致缺乏勞動力狀況出現
- 有可能會有良好的習慣(甚至制度)出現
- 員工有沒有沉沒(既付)成本。這是這份工作能否對於員工產生"黏性"，讓"工作"變成"事業"的重要依據。
- 這個階段的員工是最容易出現因為權力快速增長、與公司理念產生摩擦、心理與生理協調平衡等等的問題。要特別注意心理問題而不是實務處理事情的問題，這也是EAP(員工協助方案)的重要性(可以參考：【EAP員工協助方案：幫你Hold住人生大小事】 )
Level 2這群人終將成為公司的主心骨。公司塑造了讓他們穩定輸出的環境，他們給予公司穩定的產值，為了未來的發展提供良好的基石。這群人在公司環境的表現是最直接的。公司塑造他們，他們也塑造公司競爭力。如果他們能在繁重的任務壓力上站穩，就代表公司能在洶湧的業界環境中有著一席之地；反之，如若他們依然無法適應，就代表公司無法適應業界目前的狀況。
Level 3 (老鳥)
主要特徵：至少待超過一年，已經熟悉各種業務週期、了解團隊習慣、對於行政溝通可以順利應對。主管可能會與之商談某些狀況。目標已經放在個人未來生活規劃(職涯規劃)而非眼下業務
- 使用公司資源：中~中上，已經了解公司資源並且理解多數資源建立的概念為何，也已經知道資源所付出之代價為何
- 解決業務效率、規劃能力：原則上只運用公司資源去解決問題。能系統性解決每日交辦事務，甚至有可能交辦事務給他人。開始做長期規劃(超過一年)，短期及中期規劃沿用之前規劃，只在細部做調整。
- 權力大小：表面上權力等同於Level 2，但實質權力更大。最大的特徵為被諮詢權(非決策權)。對團隊有潛在影響力。有示範效果。可能會有帶新人的義務：教育訓練(前輩)。這階段的人非主管(甚至亦非主管候選人)，不負有團隊溝通義務，但通常為之。權力的使用以更有效率工作和獲取表現的機會，以前者為主(體現在時間運用上)。主要為獲取外部動機(多餘時間、獎金、升遷福利)
- 評論：老鳥的能力值高，具有經驗甚至是開發工具、被諮詢的能力。權力是介於普通員工與主管階層，可以以權力的調整期來做觀察，例如次級團體的形成。離職率應低(沉沒成本高：人情、累積的實力)。
原則上，這個階段的員工在於工作上已經沒有了不適應的問題。如果依然離職就很有可能只是因為個人職涯的規畫與選擇，非本篇文章討論的重點。雖然沒有了適應期的問題，但仍可以關注幾個面向
- 沒有相符的職位(實質權力)、福利(外部利益)會導致潛在權力轉移
- 過於了解公司，也會利用漏洞增加利益
- 沒有適應期問題，只有選擇問題(人生規劃)，這時候可能要注意產業本身問題
當然適應期結束，並非代表公司對於這個人力不再需要職業生涯規畫與安排(例如可以考慮將此人晉升為Level 4的準主管或是教育訓練的負責人)。如果說上個階段獨當一面的工作者是塑造公司競爭力；那麼這個階段的老鳥就是在塑造公司的企業文化。
雖然適應了工作，但人生還很漫長。如何在漫漫長路摸索、學習、經營是企業與員工要一同走過的路。既然已經身在同一條船上，不論是舵手還是船員，都要朝著同個方向航行
透過不同適應期的各種樣態還有需求的內容。公司可以更準確的評估員工離職原因、決定公司在人力應用上的策略、還有評估公司本身在產業環境的定位。本篇文章大略敘述這些情況，旨在幫助公司有更多對工作者友善的措施，也讓工作者能夠更有效的幫助公司產出，以此來達到正向的循環。畢竟：
人，才是公司最重要的資產
