隱性潛能 - 值得所有人收藏的經典好書(下)

寫到這裡，本書已經邁入尾聲。

看到第三部原本以為是討論國家、社會體制，對我而言距離很遙遠的事，並沒有特別期待，當作看看增長知識就好，卻沒想到從「機會系統」的首個篇章開始，就令人觸動不已，很驚訝這本書怎麼如此好看，即便我形容得有些浮誇，但果然沒有下錯標題。

第三部雖然叫「機會系統」，但主要在講教育、組織和用人的「公平」，我想好好介紹一番。

機會系統

「良好的系統讓人更有機會邁向卓越。

這種系統為家境清寒的人敞開大門，
為那些被拒於門外的人打開一扇窗，
為那些經常被剝奪突破機會的人打破玻璃天花板。」

亞當在第三部提出較宏觀的視角，讓我們可以一覽潛能的「大局」，幾乎很多故事和社會科學有關。即便有品格技能、動力鷹架，我們仍續要一個健全的機會系統，才可能讓相對弱勢的族群被看見。弱勢族群不是單指身心障礙，也包含了財富、權利、地位、家境等條件位在底層的人們。

「環境」在客觀數據上會顯著影響人的發展，若是當今社會在企業組織、人才聘用、教育學習等方面能建立創新的機制，將有助於發掘那些處於落後、劣勢或大器晚成者的潛能，讓他們迎頭趕上、成就卓越，並帶來有利社會的貢獻。

每個孩子都是贏家

「『人人皆人才，個個不浪費。』
這種精神使他們的教育文化與眾不同。
他們知道，培養隱性潛能的關鍵，
不是投資那些早慧的學生，而是投資每個學生，
不管他們有什麼外顯能力。」

亞當說明芬蘭教育體系的成功之處：

• 核心價值是教育公平：
  
  芬蘭的教育體系相信每個孩子都是可造之材，不把眼光只放在具有才華跡象的孩子，而是讓每個孩子都能成為學習的主角，並提供學生和老師極大的自主權和彈性進行教學活動。學校和老師的角色是提供必要的支援，協助個人化的成長計畫，並啟發孩子培養自身能力及興趣。因此造就了芬蘭學生在校際之間和學生之間的成績差距最小，意即，外在條件劣勢對於學生的影響較小。

• 學校持續陪伴和支持：
  
  校長不只處理行政管理業務，也會參與部分授課，和輔導進度落後的學生。學校會從上到下組成專業團隊(包含社工、心理、特教等專業人士)，為學生提供支持。學生不必因落後擔心被拋下、貼標籤，而是接受即早介入以獲得成長和幫助。此外，隨著學生升年級，不會頻繁更換導師，而是和同一位老師長年相處，建立深刻的情誼，加深老師對學生的熟悉與理解，知道學生的優缺點和潛質，在課業以外也能扮演生活教練。

• 學習重視玩樂和休息：
  
  雖然其他國家的學生表現優異，但情緒困擾和壓力的情形卻比芬蘭嚴重許多。主要的差異在於芬蘭的教育是「讓孩子能成為他自己」，不去刻意限制學生什麼該學、什麼不該學，而是讓學生玩樂、自由選擇想要學習的事物，並從中培養品格技能。一旦孩子對學習樂在其中、發揮興趣和專長，自然也能滿足對知識的渴望。

開採黃金

「釋放團隊的隱性潛能，需要領導實務、團隊流程，
以及善用所有成員的能力與貢獻的系統。
最好的團隊不是由最好的思考者組成，
而是發掘及善用每個人最佳思維的團隊。」

亞當以智利礦場救援行動的故事，說明組織成功的關鍵：

• 利社會的集體智慧：
  
  平庸的團隊很容易使團體綜合表現比每位成員的個人表現都來得糟糕。也並非找最強、最有知識的專家們聚在一起就能表現優異。團體如何發揮集體智慧，具開創性和策略性地解決問題，達成卓越的表現，取決於成員是否具「利社會」的特質。其中，「領導者」至關重要，若領導者有利社會特質，將更有助於發揮團隊潛能。
  
  亞當寫道：「當組織文化比較重視結果，而不是人際關係時，有一個把人擺在第一位的領導者，團隊績效更好。當每個人都急於迅速展開救援時，你需要一個關心每個人的負責人。」
  
  我們常以為領導者要外向、能言善道、勇於展現自我。但真正理想的領導者卻正好相反，他把團隊使命放在第一優先，不以自我為中心，且能善於傾聽、開放視野及心胸，瞭解團隊裡每個成員的特長，關懷及重視每個成員的獨特角色，並凝聚眾人為共同目標努力。

• 腦力書寫和均衡參與：
  
  傳統的腦力激盪會讓人迫於開會場合、組織階級和職場文化的壓力，而比較重視位高權重者、發言較多的人的意見。這會導致那些沒有機會提出，卻富有啟發性和潛力的寶貴意見被人忽視。
  
  「腦力書寫」則是成員各自獨立思考，將想法和見解紀錄下來，並以匿名方式讓所有成員評估分析，從中篩選最適合的方案。這種方式可以鼓勵所有人發言，廣納更多創意、多元的思考，而不會遺漏任何有助益的建議。這種避免外界因素干擾的資訊收集方式，目的是為了「均衡參與」，讓每個建議都有機會被看見。

• 打破階級的網格系統：
  
  組織和團隊裡常會有分階級的分層權責，每項決策都需要上級的首肯才能實行。若有任何一位長官否決，等於直接中斷一個好點子的萌芽。同樣會使許多從基層發聲、具有實務經驗的建議難以被實現。真正對團體有幫助的組織應該呈「網格系統」，成員可以自由在不同網格中尋求人脈資源和上級支持。打破原本只能直線決策的模式，讓人可以越級嘗試。
  
  最重要的是，創建一個能讓成員暢所欲言的環境，領導者和組織文化營造足夠的安心感。我們無須限制一個人必須年長、資歷和經驗豐富才有資格發言，而是廣泛收集，找出任何可能對團體有利的蛛絲馬跡。

發掘璞玉

「評估人才時，沒有什麼比發現未琢磨的鑽石更有意義的事了。
我們的職責，不是對它施壓，好讓他們大放異彩，
而是確保我們不會錯過那些已經承受高壓的人，
並肯定他們有能力綻放光芒。」

亞當以NASA太空員徵選的案例為借鏡，提出徵才方式需要改革：

• 判斷人的真正標準：
  
  現行面試和徵才系統有許多瑕疵，我們會依照成績、學經歷、頭銜和背景來選擇申請者，而完全忽略這個人是否曾經歷重大事件、困難或挑戰，是否以極大幅度的成長曲線成功蛻變，而走到今天。
  
  有許多出身微寒、家境清貧，或資源匱乏的人，經過自身品格技能的培養和磨練，才達到與其他不太需要經歷阻礙的人同樣的水平。然而，這種在許多重要任務或工作都極其看重的心理素質和品格，卻難以從表面的履歷資料浮上檯面，甚至會讓遭到低估的人害怕揭露自己過去的經歷。
  
  
• 衡量進步的軌跡：
  
  亞當提出「衡量潛能的關鍵指標，不是人們遇到逆境的嚴重程度，而是他們對逆境的反應。」，為了追求實質平等，我們應該避免社會福利的美意淪為浮濫，真正幫助曾經歷痛苦與掙扎，卻養成良好品格技能的人們。
  
  為了建立客觀的評價標準，我們應該看見一個人所經歷的歷史軌跡，進步的幅度，以及他從這個過程中學到什麼技能。例如大學GPA如何從大一時低分逐漸到大四高分畢業。雖然扶搖直上很美好，但我們也相信谷底翻身、反敗為勝的堅強和韌性，可能會帶來更大的突破和成就。

• 重新思考面試方式：
  
  亞當講述了某公司的面試特別做法，它顛覆了緊張、嚴肅、僵硬的傳統面試流程，而是以友善、自在的方式歡迎受試者，熱情招待和提供放鬆的環境，讓面試者可以卸下不必要的武裝和面具，表現出最自然、真實的一面。依據受試者的自我介紹，不會問空泛或制式的問題，而是針對優點詢問充滿創意的情境問題，讓受試者臨場發揮，直接觀察受試者的品格與能力。
  
  面試的過程若有慌亂或卡關，也可以暫停、稍作休息，調整好狀態後再重來。不會一試定生死，能大幅漸少我們錯看受試者潛能的機率。亞當的結論很有道理：「面試時，與其想辦法刁難應試者，我們應該給他們機會表現出最好的一面；相較於看他們第一次做得如何，看他們重新來過的表現更有意義。」

觀後感

這本書是在講生而為人就會遇到的問題，對於自己的能力、品行是否已足夠了解？了解了又如何從生活落實？要如何最大化的活出自己的本質？我實在很難形容閱讀過程內心複雜的感覺。

許多從年幼到長大成人的種種回憶湧現，不少自己走過的成長歷程浮現腦海，隨著章節的進行不停播映。亞當的文字像是一面鏡子，真實地反射出我是怎麼接受教育、怎麼踏入社會，目前在工作中被擺放在什麼的位置，又對未來有什麼規劃及期許。誠實地說，和書中有很多不同，充滿了迷惘和感嘆。

回顧自身，曾經當過名列前茅、備受矚目的「好」學生，也曾當過毫無表現、被遺落在後的「壞」學生，畢業後也是按照著社會的標準在求職工作。這些「好壞」階段的自己都還不夠成熟，也欠缺宏觀的理解，一直很不適應諸多限制和規範的體系，雖然基於管理和秩序，整體社會是這樣照常運作的，但生命裡總有很多時刻感覺不對勁，卻不知道自己哪裡做錯了。

值得慶幸的是，透過閱讀及寫作，我確實感受到自己在心靈及知識上的成長與改變。閱讀讓我可以透過書籍接觸各方大師的見解，自主決定想要吸收的有品質的知識，讓我的思想變得更豐富立體。寫作則是培養我的不適感和耐心毅力，挑戰如何透過邏輯思考，有條理地整理出心得，並再將這些思想分享給更多人。這些體驗與書中觀點不謀而合。

雖然這本書所提出的觀念和精神，尤其是第三部，個人認為改變或撼動現代社會體系有很大的難度，但光是知道這些知識，有了這份新的理解，就是很大的力量。我們只要把這些知識銘記在心，並在生活裡落實，從個人開始，影響家庭、團體、社會，最後也許就能引起漣漪，影響周遭環境。

最重要的是，我們已經知道隱性潛能的秘密和方法，這本書會有助於我們成為自己、也能同樣善待他人的人。