為什麼在找人才時，我們總是希望能找到某種「全能型」的人才？為什麼在邀請面試時，我們願意包容某些短板，只要整體條件夠好？但為什麼到了最終徵選決策階段，我們卻又常常因為某個明顯的不足就決定放棄一個看似不錯的候選人呢？
上述描述背後的原因，其實反映了兩種截然不同的思維模式：『積分思維』與『短板思維』。在初期招募時，我們傾向於用積分思維來評估候選人，強調整體能力和長遠潛力，希望找到一個能在多個領域表現出色的人才。但到了徵選決策的最後階段，現實的壓力常常讓我們回到短板思維，開始放大應徵者的某些不足，擔心這些短板會影響團隊運作或即時績效。這種轉變看似矛盾，卻在企業的招募實務中十分常見。
積分思維：重視整體表現
所謂的積分思維，其實就是「看全局」。當你在評估一個候選人時，會更看重他整體的表現，而不是執著於某一個特定領域。如果這個人具備十項能力，即便有一兩項稍弱，但在其他八九項中表現優秀，那麼這個人依然是非常具有潛力的。這種思維方式特別適合當前市場瞬息萬變的時代，因為多元能力的人才更能適應快速變化的工作環境。
比方說，你在招募一位行銷總監，這個人可能在數據分析上稍微欠缺，但在品牌管理和團隊協作上卻非常出色。從積分思維的角度來看，你會更關注這位候選人在其他領域的表現，並認為可以通過後期的培訓來彌補他在數據分析上的不足。
這樣的人才對企業來說可能是非常靈活的資產，因為他們的綜合能力使得他們可以在不同的部門或職位間流動，為企業帶來更多的價值。同時，這類人才通常也具備較高的學習能力，能夠不斷提升自己，適應未來的挑戰。
短板思維：關注缺點，要求全面達標
短板思維的邏輯則截然不同。它更強調的是：如果某人在某一項核心技能上表現不佳，無論他在其他領域多麼出色，這個短板都會成為他的致命弱點。這種思維方式的核心在於，每個人都應該在所有關鍵領域達標，不能有明顯的不足。
我想強調一下，選才思維的重點不在對錯，而在適配與否。例如短板思維就特別適合於那些要求高度專業性和精準度的職位。比如，一名程式設計師可能在團隊協作上非常出色，溝通能力也不錯，但如果他在寫程式時經常出錯，那麼即便其他能力再強，他的短板也會拖累整個專案進度。因此，這類職位上的選才標準會更加嚴格，每個能力都需要達到既定標準，不能有疏漏。
因此短板思維更適合那些強調「及時交付」的工作環境，尤其是那些短期內需要達成具體目標的項目。這種情況下，擁有一個技術過硬、在關鍵技能上無短板的員工，會讓整個團隊運轉更加順暢。
企業的盲點
如開頭所述，在實際的招募過程中，企業經常在初期採用積分思維來找人，但到了最終徵選決策時，卻又不自覺地轉回短板思維。這種現象其實並不少見，背後有這兩個原因：
一，首先是招募階段時，企業往往更注重候選人的潛力和整體能力，希望找到一個「全能型」人才來適應多變的市場需求，因此會更寬容地看待應徵者的某些不足。然而，當決策進入最終階段時，企業會受到現實壓力的影響，特別是要考量短期內的績效需求。這時候，一旦候選人在某個關鍵技能上表現不佳，企業會開始擔心這個短板是否會影響整個團隊的運行，於是會傾向於放大這個不足，轉而採取更保守的短板思維來進行選擇。
二，在面對最後的徵選決策，企業的管理層可能會受到其他利益相關者的壓力，特別是當某個關鍵職位的缺失影響整體運營時，決策者通常會傾向於選擇「即戰力」強的候選人，並希望新員工能夠馬上解決現存的問題。因此，即便在前期評估中積分思維強調長遠發展和潛力，但在最後做出決定時，短板思維卻更容易佔上風，因為這種方式更能立竿見影地解決當下的問題。
成長思維 vs 固定思維
人才潛力的不同視角
談完積分思維和短板思維，我們來看看另兩個影響選才的重要因素：成長思維和固定思維。這兩種思維方式可能進一步影響了我們對人才潛力的評估。
成長思維：潛力無限，能力可塑
擁有成長思維的人才，對學習和自我提升充滿熱情。他們相信，即使當下自己某些能力還不夠強，也可以通過努力和學習來變得更好。這類人往往不會輕易被眼前的困難打倒，反而會把挑戰當作成長的機會。這樣的人才對企業來說非常寶貴，因為他們能夠隨著企業的成長而不斷進步。
在選拔擁有成長思維的人時，我們會更注重他們的學習能力和應變能力，而不是僅僅看他們現在掌握的技能。這類人或許在某些方面還不夠成熟，但他們的潛力無窮大。給予足夠的資源和機會，他們可以快速成長，並最終成為企業的骨幹力量。
固定思維：能力固定，難以突破瓶頸
相比之下，固定思維的人相信自己的能力是固定的，無法通過後天努力來顯著改變。他們往往會避免挑戰，因為害怕失敗暴露出自己的不足。這類人在職場中可能會遇到瓶頸，無法打破自己的舒適圈。
當你選擇擁有固定思維的員工時，往往會更關注他們當下的專業能力，因為這些人不太可能在短期內取得巨大的進步。雖然他們可能擁有扎實的專業技能，但在面對變化或新挑戰時，他們的適應能力可能會相對較弱。
四象限模型：選才的全面策略
當我們將積分思維與短板思維，成長思維與固定思維相結合，我們就可以得到四個不同象限的人才模型。這四象限能幫助我們更靈活地選擇人才，並根據企業的實際需求進行對應的匹配。
一，全方位人才（積分思維 + 成長思維）
全方位人才擁有多元能力，同時具備強烈的成長意願和學習能力。這類人才能夠快速適應各種變化，並不斷擴展自己的技能範圍。他們對於長期發展有著清晰的規劃，並且願意不斷挑戰自我，提升能力。
在選拔這類人才時，我們會重點關注他們的學習能力和潛力，而不僅僅看重他們當下的技能水平。多輪面試、情境模擬測試以及行為面試等工具，能幫助我們全面評估這類人才在不同環境下的表現。這類人才非常適合被培養成為未來的領導者或高層管理者，因為他們擁有非常強的全局觀和綜合能力。
二，潛力型人才（短板思維 + 成長思維）
潛力型人才雖然在某些關鍵領域還有不足，但他們擁有強烈的學習熱情和成長潛力。這些人可能當下還無法完全勝任某些崗位，但他們有足夠的動力去彌補自己的短板，並且在未來達到企業的預期。
這類人才的選拔會更注重他們的學習態度和適應能力。我們可能會在面試中設置一些挑戰性問題，來測試他們的應變能力，或者讓他們參加一些實習項目，觀察他們在實際工作中的成長速度。潛力型人才適合那些企業願意投入培訓資源，並且能夠接受較長成長曲線的崗位。
三，專才型人才（積分思維 + 固定思維）
專才型人才在某一領域擁有極高的專業水準，但他們的學習能力和成長潛力相對有限。這類人才不太喜歡跨界挑戰，他們更偏好在自己的專業領域內深耕細作。
在選拔這類人才時，我們會重點檢查他們的專業技能，要求他們展示過往的專案成果，並進行專業技能測試。這類人才往往適合技術性極強的崗位，比如程序員、數據科學家或行業顧問。他們的價值在於現有的專業能力，而不是未來的潛力。
四，嚴格篩選型人才（短板思維 + 固定思維）
這類人才需要在所有方面都達到高標準，不能容忍短板存在。企業對他們的要求極為嚴格，特別是對於那些要求精準度極高的工作崗位，比如醫療技術人員、飛行員或是精密製造領域的工人。這類崗位通常不允許出現任何差錯，任何小小的失誤都可能帶來重大損失或風險。
在選拔這類人才時，企業會進行非常詳細的技能測試，要求候選人在每個核心領域都達到標準。這些測試可能包括多輪的技術考核、行為面試，甚至是專業背景調查。選拔過程中，企業會重點關注應徵者是否具備無懈可擊的技術能力和穩定的工作表現。對於這類崗位，試用期可能會延長，以確保候選人在工作中能夠保持穩定的高水準表現。
另一方面，這類人才適合的崗位一般都需要長期穩定的工作模式，且對精確度要求極高。因此，企業通常不會要求他們具備太多跨領域的發展潛力，而是希望他們能夠長期保持在某個專業領域內的高效表現。
如何根據企業需求靈活運用四象限
在理解這四種人才模式後，企業在實際操作中應根據自身需求來靈活選擇。不同的行業、崗位和發展階段，對人才的要求自然也不同。讓我們來看看具體應用的一些場景。
高層管理崗位：全方位人才的舞台
高層管理者往往需要具備多方面的能力，既能看大局，又能處理細節，這就是全方位人才的最佳舞台。他們能夠適應多變的市場環境，並且不斷學習新知識來帶領團隊前進。對於企業來說，選拔這類人才時，不能僅看當前的技術能力，而是要看他們是否具備綜合能力和長期潛力。這類人才的培養也應該著眼於全局，通過跨部門的經驗和多元化的工作挑戰，幫助他們進一步提升領導力。
專業技術崗位：專才型人才的價值
一些特定的技術崗位，例如軟體開發、數據分析或工程設計，需要的是深耕某個專業領域的專才型人才。這類崗位對綜合能力的要求相對較低，但對專業技能的要求極高。因此，企業在這類崗位的選才上，更應強調技術深度和實操經驗。這類人才的培養策略應該聚焦在提升專業技能，而不是跨領域的學習。
成長型崗位：潛力型人才的養成計劃
初創企業或成長型企業在選才時，經常會看重潛力型人才。這類企業處於快速發展階段，未來充滿變數，需要的是能夠快速學習和適應的員工。雖然他們目前的技能還不完全達標，但企業願意投入資源，幫助他們成長，因為他們的長期潛力能帶來更大的回報。對於這類人才，企業應該提供更多的培訓和實踐機會，並且給予他們嘗試和犯錯的空間。
高風險崗位：嚴格篩選型人才的堅守
在一些需要高精準度和無差錯操作的崗位上，例如醫療行業的手術助理或飛行員，企業對人才的要求非常嚴苛。這類崗位不容許有任何短板存在，每個能力都必須達到標準。企業在選拔這類人才時，不會只看潛力，而是更注重當下的實力和穩定性。對這類人才來說，試用期可能會較長，企業會持續觀察他們的表現，確保他們在日常工作中能夠保持高水準的穩定表現。
平衡各類思維模式
找到合適的選才方法
雖然積分思維和短板思維、成長思維和固定思維各有優勢，但關鍵在於企業如何靈活運用這些思維模式，找到最適合當前需求的人才。沒有一種思維方式是放之四海皆準的，具體的選擇應該依據職位需求、行業特點以及企業的發展戰略來決定。
企業需求
在具體的實踐中，企業可以根據崗位的不同來選擇使用積分思維還是短板思維。如果崗位需要一個多元化的人才，且有一定的學習空間，那麼積分思維會更加適合。而如果該崗位的關鍵技術要求非常嚴格，無法容忍任何短板，那麼短板思維無疑是更有效的選才方式。此外，成長思維和固定思維的結合也能幫助我們更靈活地看待人才的潛力。在需要長期培養的人才身上，成長思維可以讓我們看到他們的無限可能；而在一些技術要求高且變化較少的崗位上，固定思維則幫助我們專注於當下的能力，保證工作穩定性。
通過這四個象限的分析，我們可以更全面地理解不同類型人才的特質，並根據企業的實際需求選擇最合適的人才策略。這不僅有助於提升選才的準確性，也能幫助企業在未來的發展中擁有更多的戰略靈活性。
結合企業發展階段靈活選擇
企業在不同的發展階段，對人才的需求也會不同。初創企業需要的是靈活多變、願意嘗試和冒險的人才，因此更適合採用成長思維和積分思維，因為這類人才能隨著企業的發展快速成長，適應各種變化的市場環境。
當企業進入穩定發展階段時，對於專業能力的需求會增加。此時，固定思維和短板思維的選才策略可能會更適合，因為企業已經不再需要全面擁有潛力的員工，而是需要具備即時執行能力和技術專業性的人才，來確保日常運營的穩定性。
比方說，一家剛成立的科技初創公司，可能會選擇一些擁有多元技能但技術深度尚需提升的潛力型人才。這些人才在公司快速成長的同時，通過學習和實踐補足自己的短板，最終成為企業的骨幹力量。而當這家公司發展到一定規模時，選才策略則會逐漸轉向專才型人才，確保在某些專業領域內擁有足夠的深度和技術優勢，幫助公司在競爭中保持領先。
將四象限應用於團隊構建
在企業內部建構多樣化團隊時，這四個象限的人才思維也可以很好地運用。不同的職位對技能的需求不同，而一個成功的團隊往往需要具備各種不同思維模式的人才組成，以實現互補和平衡。
例如，研發團隊中的技術骨幹可能更適合專才型人才，他們在特定領域中擁有深厚的專業知識，能夠幫助團隊突破技術瓶頸。而這個團隊的領導者則可能更適合全方位人才，因為他需要能夠看到全局，協調各方資源，並且帶領團隊向前發展。同時，團隊中的潛力型人才能夠帶來創新和新的思維方式，通過不斷學習來提升團隊的整體能力。
這樣一來，團隊不僅能夠在日常運營中保持穩定性，還能夠隨著企業的發展，不斷調整和適應市場的變化。企業應該根據崗位的不同需求，靈活運用積分思維和短板思維，成長思維和固定思維，來構建一個能夠持續進步的多元化團隊。
確保人才發展與企業戰略同步
企業的選才思維不僅要根據崗位需求和發展階段來調整，還需要與企業的長期戰略保持一致。選才的最終目的是為了實現企業的長期目標，確保企業在激烈的市場競爭中能夠保持競爭力。因此，選才策略應該緊密結合企業的戰略發展方向。
例如，一個著重創新和技術突破的企業，可能會更傾向於選擇擁有成長思維和積分思維的員工，因為這類人才能夠不斷提升自己，並且適應未來的市場需求。而如果企業的戰略目標是短期內提升效能、穩定市場份額，那麼選擇擁有固定思維和短板思維的專業人才，可能會更符合企業的當前需求。
此外，企業還應該不斷檢討和調整選才策略，根據市場環境的變化、競爭對手的動態以及自身發展的需要來靈活應對。這樣才能確保人才的選擇能夠與企業的長期發展戰略同步，並且在未來的競爭中保持優勢。
最後的反思
選才不僅僅是找到合適的人，更是構建未來
企業在選才過程中，無論是採用積分思維還是短板思維，成長思維還是固定思維，都應該根據實際需求進行靈活運用。這四種思維模式並不是對立的，而是可以相互補充、靈活調整的。企業需要根據職位的需求、團隊的構建以及長期的發展戰略，來確定最適合的選才方式。
同時，選才不僅僅是找到現在合適的人，更是為未來構建一個能夠應對變化和挑戰的團隊。未來的市場充滿了不確定性，唯有擁有多樣化、靈活性強的人才，才能讓企業在風雲變幻的環境中站穩腳跟。因此，企業在選才時，不僅要關注當前的需求，更要著眼於未來的發展。
總之，選才是一項藝術，需要在不同的思維模式間取得平衡，找到最適合企業發展的那個策略。通過靈活應用積分思維、短板思維、成長思維和固定思維，企業可以打造一支能夠適應變化、具備強大競爭力的團隊，確保在未來的市場競爭中持續領先。
