為什麼成長中的企業會遇到組織與制度的問題呢？自己不論外派印尼或是到新創，主要都是協助組織與制度的建立。
過去我覺得，組織在快速成長或是轉型的過程中，需要以規模化的方式，有效率、有品質的執行業務，所以依賴需要制度引導。而這個過程中，主要的挑戰是引導主管與同仁適應、理解組織與制度的設計緣由，進而放下過去習慣、提高執行意願。然而，《首席組織官》的作者房晟陶，從「組織績效」的角度來說明制度的重要性。畢竟，這些制度最重要的就是達成公司的營收或是市場目標，不只是講求做事的方法。他認為多數的領導者在日常管理中，認為組織管理只要有「策略」、「組織架構」、「獎酬」就足夠了。換句話說，組織如果無法發揮績效，不是調整組織結構、就是增加獎酬激勵。然而這樣的方式隨著組織規模的擴大，沒有辦法解決組織的問題。
因此，房晟陶進一步提出「組織績效V模型」，從三個層次來說明企業發展階段與組織成功間的關係。
第一個層次成功：環境與結果
第一個層次成功適用於創業或是公司發展初期，這個階段的特點是機會主義。這個階段的公司只要根據市場環境的改變，投入眼光、勇氣、行動、資源、幾個合夥人，就可以取得短期財務目標的成果。
然而，如果沒有辦法實現公司目標或是缺乏人才，公司就很難做大。這個階段常希望可以藉由從外面找幾個厲害的人來立即解決問題。
第二個層次成功：目標戰略與能力文化
第二個層次的成功適用於發展中期或是中等規模的組織。這個階段的特點是公司已經發展出商業模式、投資策略、營運方法等目標策略，若再加上招募好的人才與團隊進到公司，就可以獲得成功。
然而，這個階段的決策權可能還是聚焦在領導者身上。雖然領導者可以號召員工對於公司的向心力，但如果沒有授權決策的話，如果外部環境的複雜度或挑戰性增加，過度的人治會影響公司發展速度，導致組織效率下降。
第三個層次成功：流程機制系統
當組織建立起流程、機制與系統，公司的目標與戰略以及能力與文化，兩者之間就可以透過流程、機制與系統深度匹配。
進一步的說，第三層次的組織，可以應對環境的變化或是產業的競爭，透過流程、機制、系統，轉化為人員的能力與文化、達成公司目標策略，最後獲得成功的結果。
作者認為，這樣的組織是打通血管的組織，是真正有價值的組織，因此位在行業巨頭的公司，至少都能把這三個層次匹配起來。
然而作者也提醒，這樣的組織也很容易僵化，如果不能夠常保居安思維、無法保持對於外部環境的敏感度、反應的速度變慢，也很容易令組織退化。
最後，作者認為可以透過五個步驟來評估目前組織在「組織績效V模型」的問題是什麼。
- 第一步驟：對比當前取得的「結果」是否滿足了「環境」的要求。了解外部環境對組織的要求以及組織結果的差異。
- 第二步驟：談究目前「結果」差距背後的「能力與文化」的原因。了解關鍵的能力與文化與現有的差異。
- 第三步驟：分析組織「流程、機制、系統」層面的原因。進一步了解是哪一項流程、機制、系統出現問題無法賦予組織能力。
- 第四步驟：從目前「能力與文化」和「流程、組織、系統」的實際設計中，推斷整個組織的「目標與戰略」。了解現況造就的組織目標戰略與理想的目標戰略間差異。
- 第五步驟：找到「目標與戰略」與「環境」之間的差距。了解現況的目標與戰略並無法滿足市場環境的要求，
因此，從「組織績效V模型」來看，組織要獲得持續的成功，關鍵就在於是否有完整的制度支持。唯有完整的制度，才會有良好的組織能力完成公司目標，完成公司目標，預設的財務結果才可能達成。
