《OKR：做最重要的事》讀書心得：知易行難的管理系統
《OKR：做最重要的事》讀書心得：知易行難的管理系統
許多管理者應該都讀過 John Doerr 的《OKR：做最重要的事》。Google、Intel 等科技巨頭都採用 OKR（Objectives and Key Results，目標績效系統）取代 KPI。我們近期正在評估是否導入，因此我重讀了這本書。
OKR vs KPI：真的不一樣嗎？
跟新進人資討論時，容易聽到這個疑問：「這不就是換湯不換藥的 KPI 嗎？」一開始我也這麼想，但 OKR 的特色在於設定「不切實際」的目標。
舉例來說：如果用傳統 KPI，我們可能會設定「降低系統故障率 20%」；用 OKR 的思維，則會設定「降低系統故障率 70%」這種高難度目標。即使最後只達成 50%，也遠超用 KPI 時的成效。
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作者提到的關鍵原則
長話短說，從書本和其他公司的實務經驗，我整理出 3 個重要原則：
保持透明
OKR 必須透明，讓每個人都能看到其他人的目標。老實說，台灣職場的主管級員工多半不喜歡以身作則，會影響到底下員工的向心力。台灣職場在各方面都不是很「透明」，導入 OKR 要謹慎處理。
定期檢視
每週一次進度會議、每月一次深度檢討。同樣的問題，台灣職場講究實際成效，員工更是討厭「沒意義的會議」，如果要實踐 OKR 系統，必須設計有效率的會議流程，並與各部門主管順暢溝通。
彈性調整
市場瞬息萬變，OKR 系統有靈活調整的彈性，這就是 OKR 這套管理比傳統 KPI 更適合科技公司的原因。
台灣公司是怎麼導入 OKR 的？
最近特別找了幾間導入 OKR 的台灣科技公司請教——正好都是新創——發現他們都提到三個問題：
如何寫出好的 Key Results
兩位同業都說，剛開始很多人寫出來的 KR 都是「提升使用者滿意度」這種無法量化的指標，之後參考實際數據，改成「將使用者平均停留時間從 15 分鐘提升到 25 分鐘」這種具體指標，效果就好很多。
不要執著在量化
OKR 絕對不是增加「量化目標」而已。好比寫部落格，文章數量增加、寫作品質下降，那提升數字也是枉然。
害怕影響績效考核
設定太有挑戰性的目標、達成率太低，會不會影響年終考核？這一定是員工最擔心的事情。把 OKR 的達成率與考核適度脫鉤，或改成額外的獎勵制度，是值得參考的做法。
導入 OKR 的第一步
導入 OKR 的第一步，當然是再想想、多討論（笑）。
真要導入的話，會先在小規模團隊試行，聽取主管和底下員工的回饋。這個過程肯定會有挫折，但就跟 OKR 的本質一樣：重點不是結果，而是追求目標的過程，我們得到了什麼。
