用底層邏輯破解部門虧損：專業經理人的逆轉勝之道

「長期虧損」對任何上市公司而言，都是一個巨大的警訊。更何況，這部門的虧損已經連續三年。Leah，身為該公司的專業經理人，卻不得不接下這個「燙手山芋」。

她在電梯鏡子裡看著自己，神情有些疲憊又嚴肅。被董事會任命來解救這虧損部門，本是一種信任；然而，若救不回來，形同折翼。就這般，Leah 在漫長的沉默中抵達樓層，迎向前路茫茫的辦公室。

那天晚上，她忍不住撥通了多年摯友兼導師──Alan 的電話。她知道，只要有任何棘手難題，Alan 或許會用那些「古怪但神奇」的理論，幫忙找出突破點。

Leah：Alan，我真要崩潰了。董事會突然要我接手虧損部門，而且還要我在半年內做出成果。我該從哪下手？我甚至連為什麼一直虧都搞不清楚。

Alan（輕笑）：好嘍，當然先別急著喊崩潰。妳還記得我之前提過的「底層邏輯」嗎？怎麼，現在願意再聽聽了？

Leah：……好，你講吧。希望這次能真有用。

一、底層邏輯的簡介：上市公司裡同樣適用

Alan 先丟了一個簡單的公式：底層邏輯 + 環境變量 = 方法論。

Alan：在多變的商業世界，其實有些不變的「底層規律」。無論妳現在面臨的是小攤販收入不足，還是上市公司部門虧損，背後都有些共同的運行邏輯可參考。只要抓住核心，就能根據環境調整出更適合的方法論。

Leah（翻白眼）：聽起來好像很高深，我還在想怎麼扭轉營收。

Alan：別小看。既然妳要在六個月內改善虧損，那就更要務實地從「最根本」下手。否則照以往思路，只能頭痛醫頭、腳痛醫腳。

Leah 聽到此，終於收起半分戲謔，正經了些。她知道 Alan 雖然愛講理論，卻往往一針見血。

二、分析問題：三種對錯觀 + 人性、道德和法律

（一）對錯觀：董事會 VS. Leah 自己 VS. 同事

Leah 最害怕的，是董事會給她的「KPI 壓力」。原本她只是公司財務部專業經理人之一，如今卻臨危受命擔任該虧損事業部的總監。董事會給她很高期望，也隱含著「妳搞不定就請辭」的暗示。

Alan：當我們遇到「誰該為虧損負責？」的問題，往往出現三種對錯觀。

1.法學家的對錯觀：誰違法或違規？若沒人違反財報或公司內規，那管理層也找不出具體罰則。

2.經濟學家的對錯觀：看誰能更低成本避免這虧損，卻沒做到，就算是「錯」。

3.商人式對錯觀：誰損失最大，就最該反省。現在這虧損事業部對整個公司造成最大傷害，公司自然得急著改革，而妳就是被推上火線。

Leah 嘆道：「董事會就是『商人式對錯觀』，覺得部門虧得大，乾脆換個管理者來看能不能少虧點。那我這個管理者怎麼辦？」

Alan：既然他們是商人思維，那就別在乎他們是不是苛刻。因為「誰的損失大、誰就要想辦法」。

好處是，身為新上任的總監，妳若能扭轉虧損，董事會就會很快把功勞算到妳頭上。畢竟他們只在乎結果。

（二）人性、道德和法律

部門裡很多員工對新官上任的 Leah 抱持懷疑，甚至有些人是舊主管留下來的心腹，可能暗中抵制她改革。

Alan：在人性層面，每個人都怕被砍、怕改革動到自身利益。法律層面，他們或許沒做錯什麼，就算績效不好，也不至違法。道德層面呢？每個人或許覺得「我盡力了」。

真正能推動改革的，是建立新的遊戲規則、獎懲制度。就算有人嘴上說「我都盡力了」，只要事實顯示他沒有創造價值，那就必須調整或淘汰。這有點殘酷，但上市公司沒時間陪小孩過家家。

Leah 開始思考：也對，若有人死死卡在原地，不願配合新策略，法律或老闆都管不了太多；只能藉由調整組織、訂新KPI讓他自然適應或離開。

三、看清現況：事實、觀點、立場、信仰

Alan 提醒 Leah，先把部門「為何虧損」這件事拆分成四部分：事實、觀點、立場、信仰。

1. 事實：部門近三年虧損幅度連年擴大。產品線老舊、成本上升、銷售量萎縮。
2. 觀點：
3. • 前任主管認為「景氣差、對手太強」才導致虧損；
   • 董事會認為是部門執行效率不彰；
   • Leah 暫時不知何者為真。
3. 立場：
4. • 部門員工害怕大砍預算；
   • 董事會想盡快止血；
   • Leah 想成功逆轉、保住職位並證明自己。
4. 信仰：
5. • 有些老臣認為「公司主力在其他產品，這邊就是邊緣部門，怎麼救都難」，近乎放棄；
   • 也有人深信「只要大量砸行銷，遲早能翻身」。

Alan：這些並不是都對或都錯。有的只是對眼前「事實」的不同詮釋，或利益驅動下的各種立場。

先把「事實」抓準：到底哪個產品線虧最慘？毛利率是多少？單純砸廣告能帶來多少增長？若沒人做過精準分析，就只是觀點、立場在互推。

Leah 想了想，決定回去翻所有財務報表，深入整理營運數據。她打算先用「事實」打破某些迷思：例如某些老臣可能誇大「我們虧損是對手太厲害」，可實際卻是自家成本結構太糟。

四、避免「為什麼 + 觀點」的陷阱

稍晚 Leah 還提到，在部門會議裡時常有人問：「為什麼我們不能靠降價搶市？」或「為什麼我們的關係企業不跳進來救？」這些問題的前提常常是「降價就能搶市」或「關係企業就能救我們」。

Alan：這就是「為什麼 + 觀點」的注射器，小心別被帶著跑。

他們先把「降價就能救市」當成既定事實，再問妳「為什麼不做？」；若妳急著回答，等於承認他們假設是對的。

實際上，妳要先拆解：「是否確定降價真能救市？有沒有數據？」這一步若沒證明，妳就不該費力解釋「為什麼不降」。否則就被貼上「新主管迂腐、不懂靈活」。

Leah 頓時意識到：是啊，有些員工故意在大會質問她「為什麼你不砸廣告？是不是不敢投資」，只是想反將她一軍。下回她得先要求對方提出「砸廣告成功的依據」。若沒資料，就是「你為什麼覺得一定要砸？」

五、解決問題：假設—驗證—結論—調整

Alan 最愛分享的邏輯工具登場了。他建議 Leah，用「假設—驗證—結論—調整」四步驟，來檢視部門所有可能的改革選項。

（一）建立改造假設

1. 假設A：若我們砍掉老舊產品、聚焦新開發的兩款產品，或許能減少虧損。
2. 假設B：若我們延攬更強的銷售人才，再搭配適度行銷投放，或許能把市場份額拉回。
3. 假設C：若與公司其它事業部協同合作，例如交叉銷售、打包方案，也許可大幅提升銷售量。

（二）小範圍驗證

Alan：比如妳先在某些區域或特定客戶群做測試：

• 測試「聚焦新產品」的銷量與利潤表現；
• 邀請一兩位業界頂尖業務加入，看他們是不是能快速提升銷售；
• 跟其它事業部談談跨部門合作，先選小規模客戶試行打包。

（三）得出初步結論

• 假設A 可能發現老舊產品部分利潤仍在，只是成本結構不佳；若砍得太快，也許會流失一批老客戶。得更精準地篩選或改版，而非一刀切。
• 假設B 可能證明單靠業務高手帶動，只能短期小幅成長；若整體流程、產品定位沒變，難根本解決虧損。
• 假設C 也許能帶來初步跨售佳績，但要評估執行難度。

（四）不斷調整

把測試結果帶到會議上，擬定新的策略。可能是「先分階段汰舊產品、留利潤還不錯的特定項目」，並「引進部分業務高手 + 優化整體銷售流程」，加上「與其它事業部深度協同」。

整合出更精細的改革方案，再進一步在更大範圍推行。

Alan：妳看，這比妳單純一上任就宣佈「所有老產品通通砍掉！換新產品！」來得實際。試點失敗了，損失也可控。

更何況，在過程中，妳還收集到各種「事實」數據，能有效回擊內部雜音。

Leah 認為這個方法很棒。過去她只會用 Excel 做財務分析，現在還能透過小規模試驗取得真實市場回饋。這也為她改革奠定信心。

六、洞察力：系統思維破解部門虧損

Alan 強調，系統思維是她此刻最需要的。「一個部門的虧損，不只是銷售數字低，也可能是組織效率、產品研發、後勤成本等種種要素相互作用的結果。」

Alan：所以妳不能只怪市場、怪產品，也不能只怪員工無能。妳要觀察整個「部門系統」：

1.要素：產品、銷售、人力資源、技術研發、財務結構等等。

2.連接關係：銷售和市場行銷如何互動？研發和售後支援之間是否配合？

3.增強回路或調節回路：某些流程若能相互支持，就會產生正面增強；若彼此扯後腿，就會讓虧損越滾越大。

4.滯後效應：投資研發所需時間很長，短期看不到效益也別急著喊沒用。

Leah 想到一個例子：例如售後反饋若能直接傳回研發部，產品缺陷可及時修復；但以前好像沒這機制，導致顧客抱怨越來越多，銷售也無法順利推動，成了負面回路。

Alan：對啊，這就叫「系統不健康」。妳現在要做的，就是梳理各環節，讓正向互補增加、負向互抑減少。當妳看到整個系統的運作，不會只把重點放在砸廣告或砍人工，而是從根本調整。

七、人生商業模式 = 能力 × 效率 × 杠桿

Leah 表示：除了想救部門，她也得好好規劃自己的「職業生涯」。倘若六個月後沒成果，她在上市公司裡的聲譽恐怕會跌到谷底。

Alan 便提了另一個公式：人生商業模式 = 能力 × 效率 × 杠桿。

Alan：妳不只是一個被動執行的經理人，也能主動設計自己在這公司、在業界的價值。

1.能力：不只是財務報表，妳還得學習跨部門溝通、了解市場和產品。多增長幾面向能力。

2.效率：同樣一天 8 小時，妳能不能找對重點？別把時間浪費在無謂的內鬥上；把精力放在試驗改革和打造新流程。

3.杠桿：

• 「資本杠桿」：上市公司若資金足夠，可投資關鍵技術或市場推廣。
• 「人脈杠桿」：和董事會或其他事業部高層建立更好的協同，減少內耗；
• 「品牌杠桿」：可透過公司形象或外部資源，打開合作機會。

Leah：原來如此。我一直把自己定位在「財務背景」，沒想到現在必須學市場、學人事，效率更要提升。我也該多運用公司既有資源，而不只是自己苦幹。

Alan 開玩笑：「否則妳再怎麼拼命，一個人怎麼對抗整個產業趨勢？但是透過合理的『杠桿』，妳可以撬動更多力量。這才是專業經理人該有的高度。」

八、時間四象限：工作與生活如何調適

Leah 這陣子為了虧損部門忙到天昏地暗。她連續好幾週熬夜寫報告，不知該如何兼顧個人生活與巨大壓力。

Alan 又提了那套「時間四象限」理論。

Alan：

1.枯燥的工作：工資雖高，但若你對內容毫無樂趣，只是死命熬夜趕KPI。

2.消耗的玩：下班後只想放空、狂刷手機，雖能紓壓，卻沒有長期價值。

3.無價值的閒逛：發呆、拖延，既沒產值也沒樂趣；對妳現在肯定不行。

4.有意義的玩：讓工作帶有挑戰和成就感，或找到更高層次的意義，能驅動妳持續投入而不感到純粹壓力。

Leah：可眼前真的很枯燥、很累啊……

Alan：那就把「改革部門、帶領團隊」當成一場「闖關挑戰」。像打電動破關，越困難的BOSS，打贏後越爽。如果妳能把這視為一場「有趣的冒險」，妳就不再只是被工作壓到崩潰，而是把它當「有意義的玩」。

當然妳還是要保留一點時間給真正的休息。有些人一有壓力就荒廢週末或放任自己成天擔憂，結果效率更低。適度放鬆，是為了保持長期戰力。

Leah 試著想像：若自己能順利扭轉虧損，將會是個了不起的戰功。這樣一想，她好像覺得那份枯燥的苦工，也帶著些挑戰的激動感。

九、Leah 的行動與挫折

（一）小規模試點：與市場部合作

Leah 首先召開會議，宣佈要和市場部聯合推出新產品包裝，並把舊產品中仍有潛力的款式升級，把無藥可救的款式先停產。

開會時果然有老臣嗆聲「為什麼停止那些款式？難道客戶不買單嗎？」

她靜靜反問：「你有沒有數據證明那款式未來會上揚？若沒有，我們就先透過小範圍試販再看成效。」成功堵住雜音。

（二）初步驗證結論：出現一些矛盾

• 有幾位忠於前任主管的業務員表現消極，覺得「Leah 這新官瞎折騰」。
• 但也有新招募的業務高手，在區域市場跑得不錯，短短兩週拉到不少新訂單。
• 新產品升級試點因研發部人手不足，執行較慢。這是「滯後效應」，不能急。

（三）遭遇主力通路商負面反應

因為部門某些老舊產品關係到通路商利潤，Leah 一停產，他們也不願意推新品，加上市場對新品沒完全認同，拉貨意願不高，造成階段性銷售不如預期。

Leah 突然有點崩潰：「Alan，怎麼感覺每個環節都在扯後腿？連通路商都不配合！」

Alan：別驚慌。用系統思維看，通路商抵觸，是因為舊產品對他們利潤有保障，新品不確定性高。

妳要嘛給他們更多補貼與優惠，讓他們肯賣新品；要嘛想辦法自己開拓網路渠道，減少對傳統通路依賴，或尋找更願意冒險的通路伙伴。

這就是系統裡的「調節回路」——舊通路希望維持現狀，但妳想帶動變化，一定會衝突。要在策略上找到新的正向回路。

十、最終逆轉：Leah 與 Alan 的對談

六個月後，Leah 再次與 Alan 坐在熟悉的咖啡廳，這一次她整個人神采奕奕。

Leah：我終於看到成效了，雖然中間曲曲折折，但最新季報顯示，部門雖還沒完全轉虧為盈，但虧損幅度已大幅收斂，董事會對我態度也軟化許多。

Alan：哦？快說說妳是怎麼做的？

（一）她先用「事實」擊破內部雜音

• 整理三年財報，指出哪些老產品已經利潤極低、維修維護成本卻極高；
• 調查市場趨勢數據，證明若再不轉型就更難翻身。

這些硬證據讓她在內部會議更有底氣，反駁了老臣的「只是運氣不好」說法。

（二）避開「為什麼不……」的陷阱

面對員工質疑「為什麼不大降價？」、「為什麼不跟關係企業合作？」等問題，她都先要求對方提供數據、可行性分析。沒有證據，便不繼續探討。

久而久之，那些以「為什麼」開頭的空想說法，就不再大行其道。

（三）假設—驗證—結論—調整

Leah 分階段試驗：

1. 舊產品停產幾款；保留還有一定市場規模的中端產品。
2. 新產品線升級後先在北部三個城市測試，獲得中等反應，再微調行銷。
3. 引進兩位業務高手帶隊，試驗「精準行銷」策略，把通路商利潤保證做得更清晰。

雖然走得很累，但每個階段都搜集具體數據，每次出現問題就做小幅「調整」，再繼續前行。最終成功收斂虧損。

（四）系統思維：跨部門、跨事業的整合

後來她發現跟公司其它事業部協同能快速省下行銷成本，比如使用同一批廣告素材去推兩類產品；或在售後服務整合，使客戶黏著度提升。

當多個部門開始協作，整個生態系便形成正向增強回路。雖然短期內未必賺很多，但比原本一條線苦撐要好太多。

（五）個人能力 × 效率 × 杠桿

她也不再孤軍奮戰，運用公司高層資源、人脈作為杠桿。例如請董事會副董出面協調通路商，借力使力，而非自己去敲每家門。

她把自己的工作時間做最有效配置，盡量避免無效應酬，並持續提高「決策品質」。

Leah：我慢慢發現，一個專業經理人的價值，不是只會整理財報，而是會把全局的資源整合起來。

Alan：妳終於懂了。那「底層邏輯」一套——對錯觀、人性、事實觀點立場、為什麼+觀點、假設驗證、系統思維、能力效率杠桿、時間四象限，是不是都各有用處？

Leah（欣慰）：嗯。看似雜，但幫我理清了改革中各種問題的本質。

她同時也努力保持一點生活品質，避免掉入第四象限以外的黑洞。越來越能在緊湊的工作中找到「有意義的玩」，帶領團隊嘗試新方向，也帶點趣味。

尾聲：給所有專業經理人的啟示

在上市公司的激烈競爭環境下，部門長期虧損是沉重的包袱。但透過底層邏輯的思維模式，Leah 證明了以下要點：

1. 先掌握事實，再辨別觀點與立場
   不要被員工或市場的片面說詞誤導，一切以數據與實測為基礎。
2. 避免「為什麼 + 觀點」的詭計
   要先讓對方提出依據，否則別陷入辯解。
3. 運用「假設—驗證—結論—調整」
   先做小範圍測試，循環式地完善策略，而非一次性大動作冒險。
4. 系統思維看問題
   虧損的根源往往牽涉組織、流程、產品、顧客、甚至通路等多面因素。調整單一環節不夠，需觀照全局。
5. 人生商業模式 = 能力 × 效率 × 杠桿
   專業經理人要同時提升個人能力，抓對方向，並善用資源和人脈，才能放大影響力。
6. 時間四象限
   盡量把工作置於「有意義的玩」，將改革視為闖關挑戰，既產生成果，也讓自己有所成就感。

最終，Leah 雖未在六個月內讓部門完全轉虧為盈，但成功大幅削減虧損、扭轉頹勢，為下一階段的真正獲利打下基礎。董事會看她有方法、有成果，也決定給她更長遠支持。

此時，Leah 知道自己已不再只是個「財務背景的人」，而是成長為能整合市場、技術、團隊、資源的全方位經理人。

若你也是身處大企業，面對龐大壓力、複雜局面的管理者，或許能從 Leah 的故事中找到靈感：底層邏輯並非只是抽象概念，而是實際可用來「撥雲見日」、搭建系統、帶領改革的思維框架。

在亂局裡，抓住這些不變的原理，不斷根據環境變數做調整，就有機會逆轉頹勢，實現不可能的任務。