1／考績季最怕的，就是「自己給自己打滿分」
每年 6 月，總有人在自評表寫下滿分 5 分或「表現超標」，但事實上可能只是「正常完成交辦事項」
你知道他並沒有超出預期，但又擔心如果直接指出，會傷了對方的自信與關係。
這時候，不是要「糾正錯誤」，而是帶領對方「看得更準」2／用「三段式溝通架構」開啟績效對話
1. 問觀點：
「你怎麼看自己這半年的表現？為什麼給這個分數？」
2. 對事實：
「我們一起回顧這幾個任務的成果、合作狀況，你的角色和影響力是什麼？」
3. 調期待：
「那我們對於未來半年，有沒有新的挑戰和目標？」
這個流程不是打臉，而是幫助同仁「自我比對 → 理解差異 → 接納調整」。
3／用比較參照系建立「相對定位」感
有些人高估自己，不是故意，而是「缺少參照」
這時候你可以：
- 橫向對比：這個目標你完成得不錯，但和另一位也處理同樣任務的同仁相比，他主動爭取了額外優化方案，你覺得呢？
- 縱向對比：你去年做到這個程度，當時是給 3 分，今年你覺得有做到超越嗎？
參照物一給出，評估就有了框架。
4／用 STAR 法則幫助他「具體化貢獻」
不是每個人都會寫績效。你可以用 STAR 模型協助同仁：
- Situation（情境）
- Task（任務）
- Action（行動）
- Result（成果）
「你提到協助產品上線，可以分享你做了什麼具體行動，產生什麼影響嗎？」
這樣讓對話聚焦在「實際成果」而非「印象與情緒」。
5／溝通難題案例：同仁回你「我真的很努力」怎麼辦？
先肯定努力，再引導看影響力。
不說：「努力沒用，看結果」
改說：「我看到你的投入，也很重要；我們再一起看看，這樣的努力對整體成果造成了什麼影響？」
→ 引導從「做了什麼」轉向「影響了什麼」
6／從評分到引導職涯成長，主管該做的三件事
- 說明評等標準是怎麼來的
「我們團隊對於 '超標' 是怎麼定義的？不是只看加班或主動，是有沒有產出超出預期影響力。」 - 提供下一階段挑戰建議
「這次我們可能評為達標，但我覺得你有機會挑戰更高，例如嘗試帶一個跨部門小專案。」 - 留下成長計畫做收尾
「我很期待我們一起訂一個具體目標，半年後我們再一起看成果如何。」
7／主管不該只當打分人，更該是視野教練
考績不是懲罰制度，而是一次「成長校準的機會」。
📍 真正的績效對話，不是「打幾分」，而是「幫你知道怎麼升到更高分」。
📍 真正的好主管，不會讓同仁「失望」，但會讓他「看見盲點」。
