前陣子在輔導一位中階主管時，他跟我說了一段很讓我心疼的話：
「我一生都在當個『讓主管放心的員工』，每個專案都照指令執行、加班也不抱怨。直到最近我提出一個我非常看好的新市場策略，卻因主管覺得『風險太大』而被否定，甚至暗示我不要再挑戰決策。我才赫然發現，我從來不知道自己真正想要什麼。」
他的眼神裡，有委屈、有無力，更有深深的自我懷疑。這不是個案。很多職場人，其實都是長大的「好員工」——
- 習慣用迎合換取肯定
- 害怕說「不」
- 即使有不同意見，也先掂量會不會被否定
這種模式，一旦在團隊文化中普遍存在，就容易出現「外表穩定，內心壓抑」的組織現象——表面上大家聽話，實際上沒人敢挑戰現狀，創新力被慢慢磨光。
領導者的隱性影響
我見過不少主管，明明出發點是希望團隊更好，但不自覺地延續了「取悅型文化」：
- 把肯定綁在績效數字上
- 對不同意見敏感甚至防衛
- 習慣用獎懲維持秩序
短期看似有效，長期卻讓團隊失去判斷與自信，變成只會做「安全的事」。最終，團隊失去了靈魂，領導者也成了孤軍作戰。
真正高階的領導力，是讓人敢「做自己」，同時依然願意為團隊全力以赴。
五個可落地的實用做法
1. 將肯定分成「結果肯定」與「行為肯定」
- 結果肯定：針對完成的業績、目標給讚美
- 行為肯定：即使結果未達標，也肯定員工的思考、嘗試與韌性
🔹 實作：績效回饋時固定加一句「我欣賞你在……方面的表現」
2. 建立「安全提案日」
- 每月一次，員工可提出任何改善想法，無論採用與否都不扣績效、不批評
- 領導者專注傾聽、追問細節、感謝分享
🔹 實作：會議結束時統一回應「謝謝你們的想法，這些讓我們看到更多可能性」
3. 授權時清楚三要素：目標、界線、資源
- 目標：要達成什麼
- 界線：哪些做法不可碰
- 資源：可用的人力、時間、預算
🔹 實作：授權時說「這是你的任務，你有方法決定權，但要遵守這三個原則」
4. 用「事後復盤」取代「事前限制」
- 不在事前限制細節，而是事後一起分析成敗原因
- 復盤三問：哪裡做得好？哪裡可以更好？下次要保留與改變的是什麼？
🔹 實作：先肯定亮點，再談改進，避免讓員工覺得表達等於被打槍
5. 將「承擔責任」納入績效評估
除了數字，評估「主動性」與「責任感」
- 是否主動提出解決方案
- 是否願意承擔跨部門任務
- 是否對結果負責
🔹 實作：在績效會談中說「我重視的不只是成果，還有你在過程中的責任感」
避免培養「工具人」文化
我曾聽過一句很打動我的話：「你是個好員工」，不是因為你完全符合主管的標準，而是因為你本來就有價值。
高階領導者真正的挑戰，不是只帶出一批「好員工」，而是帶出一群「真實的人」，讓他們願意用最好的自己，投入團隊的未來。
從今天起，試著在讚美員工時，不只看結果，還看見他們的勇氣與思考。因為，只有當員工不再為了取悅你而工作，你的團隊才會真正成長。
📌 你在職場上聽過的「好員工」定義是什麼？
A. 聽話、執行快
B. 有想法、敢挑戰
C. 願意承擔責任
D. 其他（留言分享）
💬 在留言告訴我你的選擇。
❤️ 如果你覺得這篇文章對你有啟發，請幫我點個讚👉
👉 把這篇文章分享給正在帶團隊的朋友，讓更多領導者懂得放手，讓團隊找回靈魂。
📩 若你想更深入學習自我情緒修復，歡迎私訊我聊聊。
