記得還在企業人資部門時，有一年公司把「問題分析與解決」列為管理能力提升的重點職能，而這門課，也就成為了主管今年的必修課程。就在我發出課程通知後的第三天，資深協理Jason跑來部門找我，跟我說：
Daniel，我進公司已經12年了，
而這個問題分析與解決課程，我也已經上過三次了，
為什麼今年我還要再上一次？
我可以說：Jason，很抱歉，這是公司今年重要的人力發展政策…
(我知道你很委屈，但我也很委屈啊！)
我可以說：能力是不斷精進的啊！你就當複習一下這個課程嚕…
(以前上過的內容你也可能忘了，就來溫故知新一下～)
或者我可以反問他：這樣子啊！那你還記得問題分析與解決再談些什麼嗎？…
(既然你上過這麼多次，應該對問題分析與解決很了解吧！如果說不出來，那就還是乖乖配合人資來上課啦！)
甚至我也可以更直接一點：管理知識跟管理熟練度是不一樣的，知道跟做到，本來就有一段距離…
(我知道你上過很多管理的課程，但你的管理熟練度不見得有提升啊！你上過很多管理課，但管理真的有變得更順嗎？)
如何回應 Jason，才能讓他覺得舒服一點、釋懷一些，這當然是一門藝術。但老實說，那並不是我現在想談的重點。
真正讓我在多年後回頭反思這段經驗時，印象最深刻的，是我發現—這整件事裡，其實出現了三個無辜的倒楣鬼。
第一個無辜者：Jason
他的心情，其實很單純。就像是：我已經連續吃了三天的滷肉飯，為何第四天還要繼續吃滷肉飯！除非你能告訴他：這第四天的滷肉飯，配方跟原料跟前三天哪裡不一樣；或是這是一碗得過米其林推薦的黑金滷肉飯，值得一吃、不吃可惜。否則，他感到疲乏，其實一點也不意外。
第二個無辜者：HR
我也是奉旨行事啊！拜託你就不要為難我了，好嗎？
人資真正痛苦的從來就不是規劃課程，而是明明知道這個課程真的很有價值，卻只能用制度，把大家「請」進教室。
HR認真辦課程，會被說浪費我們的時間、不然就是內容一直重複；那如果少辦一點課程，又會被質疑怎麼都沒有幫公司培育人才啊！真的是豬八戒照鏡子，裡外不是人！
第三個無辜者：公司
公司其實也很委屈。我明明提供了學習資源給大家，怎麼反而被大家嫌棄ㄌㄟ？學習不是一件好事嗎？怎麼大家都把學習當成壓力、當成浪費，真的是辜負公司對大家的用心與苦心！
那問題來了—到底是什麼原因，讓三方都變成了無辜者呢？
回頭看看Jason上課的歷程，答案其實就慢慢浮現。
Jason第一次上課，公司期待他「學會一套方法」。
第二次上課，公司期待他「把這個方法用得更熟練一點」。
第三次上課，課程內容其實沒有錯，只是這一次，Jason已經站在一個尷尬的位置—他不是不會，而是沒有人告訴他：你現在應該把這堂課，用在誰身上？
於是公司年年開課，內容也許微調，投影片換個版本，邀請的講師也可能換一下，但對於主管來說，體感卻是高度一致的：我只是又再一次，被請來證明我「已經會了」。這也就是為什麼重複上課，會讓人如此的感到厭倦疲乏。
問題並不在於學習本身沒有價值，而是在於—學習的角色，始終沒有被升級。當主管的學習角色沒有被升級，課程就真的只能一直原地重播。
當一個主管，已經學會了管理方法，卻從來沒有被期待把方法變成與部屬的共同語言，那麼學習就會停在他一個人身上。而這，正是重複上課最容易讓人感到空轉的地方。
現在我終於明白一件事：真正重複的，從來不是課程內容，而是公司對這堂課的期待。
管理村夫的一句話：
真正重複的，從來不是課程內容，而是主管在學習裡，一直沒有換位置。
