「不需要被管理的人」將成為未來勞動力的主流,連大企業都將大量雇用。為因應這個趨勢,組織架構必須由金字塔模式走向網路化、扁平化、流程化、虛擬化;而平衡計分卡式的KPI,自然就會被目標管理導向的OKR所取代了。
企業每個階段所需要的人不同,而每個人不同階段所需要的企業也不同。慢慢地理解為何大公司、大醫院在找員工時,「團結性」、「順從性」優先於能力,找的主管也不一定需要能力。 當突破開拓期,進入穩定期時,個人開創性的重要性會大幅遞減、貢獻比重也會越來越低;「高成長動機」與「高創造力」的人格特質,經常與「不安定性」有正相關性,與團隊合作性不能並存。 由常態分佈圖來看,無論智商或能力,在位於兩端的極端值時,太低是一種病態,太高也是一種病態;只有位於中間的95%,才有互相理解、以及進行團隊平等合作的可能。 瞎貨基層主管則可有效吸引砲火,將員工的不滿連結到主管本人身上,而非企業或制度本身。就彼得定律而言,一個人將一直被拔擢至一個無法勝任的位置為止;然後企業將無可避免的,在這個階段由成長轉為停滯,然後開始走向衰敗。 造物者對人性的設計算是諷刺嗎?對個體來說是殘忍的。一間企業或一個人,慢慢地成長至巔峰,而又慢慢地衰敗至原點,從無例外;但也是如此,其他生命才有了生存的空間。 也許符合道家的興衰更迭,才能循環不息,是對世界的另一種溫柔。 (編按:以上留言在無更動原意的前提下,經過編輯小幅潤飾。)
他很好的詮釋了我的觀點:創業初期,團隊要找的成員應該是「不需要被管理」的人。新創公司應該要找的,是由「內部動機」來驅動、能夠自主獨立工作的成員。
企業就如同人類一樣,也有生命周期;從誕生、成長、成熟、到衰退,一共四個階段。
從大歷史觀的角度來看,企業總是離不開一個規律「成也是人,敗也是人」;在企業生命周期的四個階段之中,領導者必須分別重用不同個性和專業的人。
許多企業沒辦法進入下個階段,或是導致最後一個階段「衰退」、甚至「滅亡」的發生,就是因為不懂得「階段性用人」。
但是,「階段性用人」就能夠保證基業長青、永續經營嗎?