EP02. 組織轉型，思考合理性之前先照顧人情

很多時候，把組織和業務調整成某種架構可以實現理論上的效率最大化，例如把人事、財務和行政等功能性部門集中在總公司，就可以大大的減少各分公司在相同功能下人力和資源的浪費。但是如果是要做組織轉型，就要考慮這樣的調整會面臨什麼樣「人情的代價」，以及這個代價在短中長期是否符合它能夠帶來的利益。

過去曾經碰到一家企業，嘗試著把兩家子公司都有的一個業務部門整合到總公司統一管理；但和後端純支援性功能性部門不同的是，這是半業務部門，主要負責支援其他業務部完成業績，同時它自己也有一小塊獨立負責的業務板塊，所以整合的複雜度的確蠻高，單一部門的調整會牽涉到所有的業務的工作方式。為了可以讓過程順利些，我從「業務合理性」、「整個集團的發展方向」和「人員分工合理性」出發，寫出了一條又一條合併至總公司的優點，甚至還先預想了整合後的人力配置以及團隊領導人。我滿懷信心的去和其中一家子公司的總經理聊，一方面想聽聽他的意見，一方面也想說服他支持這個組織轉型計畫。

總經理在知道我的來意之後，很親切跟乾脆的說，「總公司的規劃我當然會支持。」我鬆了一口氣，心想「這還真容易，那麼累寫了半天轉型計劃幹嘛，早知道用總公司壓就好了，哇哈哈！」

「但是過不了一年就會就會失敗再拆分的吧。」總經理突然又冒出了這句。

（喂喂喂，這位老闆這樣講就不對了啊！）

「憑良心說，你剛才提到的很多現有的問題我們都沒有，你提到的合併的優點，也本來就是我們團隊具備的強項，這個合併擺明了是拿我們這個做得好的團隊去補B公司的洞吧？而且從人數和能力來看，合併到總公司後的團隊主力也是我們，我們沒有從合併中得到任何好處或從總公司方面來的幫助，反而還失去了一個這麼重要的團隊和leader 。做得好的人為什麼要被懲罰？」

很多CEO如果聽到類似的話，第一反應可能都是「要以大局為重」，既然道理上站不住腳，就只好以情緒勒索與道德綁架強迫A總經理「假裝欣然」的接受這個決定。最後或許總經理同意了，但他的心情會是如何呢？「做的好的東西就會被拿走」這樣的被剝奪感恐怕會烙印在他的心裡，未來他是否會持續全力以赴，或選擇在特別傑出的事務上做些保留，隱藏一些成績以避免成為出頭鳥？如果這個總經理特別重「情」，珍惜團隊與人的話，適度犧牲業績以保全團隊很有可能就會成為他的選擇，這個公司就會從一個業績傑出的公司淪為「還不錯」的公司。更慘的是，這樣的情緒會被傳遞下去，總經理的一線直屬主管也會開始保留，然後不斷的傳遞下去，逐漸形成一種糟糕的公司文化，最終導致連「還不錯」的公司都做不了。

「懲罰乖寶寶」或「懲罰優秀者」是許多企業在轉型或調整過程中非常容易犯的錯誤。例如明星業務員今年完成了前所未見的超規業績，明年公司給他的目標就會基於他今年的表現大幅向上提高，成為一個可能拼死拼活也只能正好完成的目標。而其他一般的業務員卻只要稍微努力一下就能得到比他更豐厚的獎金。因此在組織調整中，應該確保優秀者的調整對原屬單位有最大的利益而不會產生被剝奪感，同時調整後的他們可以開始帶動其他人加入優秀的行列。

「而且」總經理還沒說完，「公司有很多工作是沒辦法標準化或進行明確分工的，必須要靠人與人之間的諒解來完成。A團隊與B團隊在合作時或許都認為某些工作應該屬於對方的職責而有些摩擦，現在大家都在同一塊招牌下，對品牌有認同感，因此願意互相讓步或是支援彼此的工作來完成品牌的目標，一旦團隊被拉到總公司，那就是公司對公司的關係，彼此的立場就會完全不一樣，需要公事公辦。失去了人與人之間在情感上的諒解，到時候這些摩擦大概都會擴大並浮出檯面吧。我覺得到時候不但補不了B公司的洞，還會連我們都一起拖下去了。」

台灣社會，「見面三分情」是很重要的一種合作情感，這一點與西方世界更傾向就事論事的工作邏輯，多少會有程度上的差異。試想一位保險業務員，或是某個供應商的業務代表，即使你現階段對他們的產品沒有任何需求，但他們在不令人厭惡的前提下經常拜訪，或是有更多的機會不經意的碰面、閒話家常個兩句。當你有相關的需要的時候，你是不是會優先想起他？如果公司有正式的招標需求，你不找他們來投標自己都會先有罪惡感。原本合作無間的團隊一旦不再經常見面，關係也會逐漸疏遠而變為公事公辦。

另外，有些腦力密集型的服務業，的確很難在內部工作建立完整的SOP與分工關係，儘管有不同的部門，但絕大部分的工作都是在各部門發揮自己專長的情況下，共同腦力激盪而成，而腦力激盪的結果會決定該任務在執行層面的分工狀態。這個專案A組要多做一些執行，下個專案可能卻是由C組全權負責。這種分工合作的方式通常是很不公平的，有能力者往往要多負擔更重的工作與責任，但是他的職位、權力和薪資跟其他人相比，不一定會有太大的不同，這非常考驗人心。如果公司內部沒有優秀的團隊文化、明確的目標、領導者明確表示對這些「負重者」實與虛的感謝並與他們一起規劃可被執行的未來職涯藍圖，優秀的人才就會自然離開。而文化、目標與未來其實都需要靠人情與信任才能成立，不是制度與SOP所可以涵蓋。

在組織改組中，一定要釐清「人情」在這個公司裡所扮演的角色。製造業有良率和安全的考量，硬性的SOP主宰絕大部分的工作而人情的部分相對較少，能在這種環境中脫穎而出的成功者，可能更依靠的是自身的特質與才智，只要某個產業或公司需要這種特質，他們換到哪裡都可以發光發熱。但相反的，在前述的服務業中，如果部門或個人的特質必須依賴環境中大家的合作與體諒才能更好發揮的話，他們的晉升與離開可能就會傷害他原本所屬的環境，畢竟人一旦改變人情就隨之改變，這個環境需要花很長的時間重新建立新的人情規則。而另一方面，因成功而晉升的團隊進入到新的環境，原本的成功特質可能就再也發揮不出來，甚至造成更大的混亂，我們看到許多企業幾乎年年改組還認為自己擁抱變動與創新，實際上是只在乎合理性卻忽視了人情，導致問題越來越多。在啟動組織調整或個人晉升之前，評估成功者之所以成功的原因、評估調整後在人情的合作以及相關當事者的可能情緒變化都是首要工作，假如預期會有陣痛，就先預作各種準備盡量避免或縮短陣痛期，或甚至考慮這樣表面上合理的調整究竟能帶來多少利益，利益跟負面影響相比，是否真的值得？