《哈佛商學院》新科技導入是幫助還是傷害士氣?

輔大管院整合管理課程的其中一堂個案討論，探討銀行是否需要進行組織變革，是該為了追求成長而採用新科技還是維持著以人為本的企業文化?答案從來不是簡單的二選一，組織變革與否、品牌是否要Rebranding、領導者的領導力都是很好的思考點，就讓我們一起抽絲剝繭吧。

Kurt Lewin 認為組織變革有三個步驟：現狀解凍（unfreezing），再推動（movement）新變革，最後再結凍（refreezing）。包含了結構、技術或人員的改變或調適。

通常人們會抗拒組織變革的原因有1.不確定性(uncertainty) 2.慣性(habit) 3.關心個人的損失(concern over personal loss) 4.變革不符組織的最佳利益(change is not in organization's best interests)，而我們則認為「習慣」是其中最主要的原因。

根據AMA(American Marketing Association)對品牌的定義，它是一種名稱、形象、設計或其總和，讓人能夠辨識與區分(Identify and Differentiate)於競品。我們可以用品牌權益(Brand equity)來判斷品牌價值，品牌權益就是品牌的淨資產價值。若品牌權益是正值，代表這個品牌是有價值的，反之則無價。

影響品牌權益的元素很多，包含品牌忠誠度（Brand Loyalty）、品牌知名度（Brand Awareness）、品牌聯想（Brand Association)及品牌形象(brand image)等。

品牌建立的過程要先求深再求廣，以口渴想喝東西時，我是否能快速直覺的想到某商品(例:古道梅子綠茶)，當我跳過思考要喝水還是要喝含糖飲料，要喝含酒精還未含酒精等的問題時，古道梅子綠茶就達到它的「深度」了。而廣度則是擴大其應用場域，例如EPSON從早期的印表機到投影機，現在則進軍智慧手錶。

領導力是一門很有趣的學問，一派學者認為領導力是由多種特質綜合而成的，包含驅動他人、渴望領導、誠實與正直、自信、外向、聰穎、富工作智慧、自省。我們時常可以在面試過程中聽到面試者自述自己具有領導力特質，然而真的有這麼多的領導者嗎?沒有被領導的人，哪來的領導者?

而這門學派為人詬病的是認為領導力是天生的，無法靠後天的努力習得。與之相反的行動派則認為，領導力是可以學習的。又有另外一派認為是否具備領導力應該要考慮到組織所處的環境(P:政治；E:經濟；S:社會；T:科技)。

最後回歸到我們的個案，要如何讓公司員工不去排斥新科技，促成組織變革?此模型認為一個人做出某種行為受到以下要素影響：

• 績效預期（Performance Expectancy）:認為新科技對工作有所幫助。

• 努力預期（Effort Expectancy）：學習新科技需付出的努力。

• 社會影響（Social Influence）：受周圍群體的影響。

• 促進條件（Facilitating Conditions）：組織對新科技使用的支援程度。

另外，這四個干擾變數會有間影響，即性別（gender）、年齡（age）、經驗（experience）和自願使用（voluntariness of use）。

綜觀實務操作層面來看，了解個人面對改變時的心理因素及公司執行長發揮其領導力，以品牌、企業文化出發去做調整；而運用整合科技接受模型(UTAUT)來看，讓員工了解新科技是輔助不是取代，是支援不是壓力，營造公司的學習氛圍、勇於改變的特性，也讓員工清楚知道這是公司的長遠目標，兩者相輔相成，從有意願氛圍的公司開始測試，微小迭代，短時間的成果即可成為是否繼續變革的關鍵稻草。