管理相對論 @ CEO集體傳承的經營智慧

一本超過五百頁，由台大三位頂尖教授所編纂，集結趨勢科技、金士頓、大聯大、杜邦、王品、台泥、微軟、台達電、聚陽、阿瘦皮鞋、成霖、法藍瓷、宏全、飛利浦、宏碁、智冠、南僑、特力、南山等48位CEO企業經營管理理念的教科書，或許有幾位在多年後已不再擔任原公司的領導人要職，而有幾位領導人已離我們而去，但其經營理念仍值得後人效仿，奉為圭臬。小編依據書籍中的五大架構，擷取相關重要概念如下：

一、經營管理與領導

(一)事業經營者應具備五個層次的能力
(前三點為引用本書所列，另衍生領導與控制層次，無形中與傳統五大管理功能相呼應)

• 策略層次能力(規劃)：包含為達成企業各階段目標，如何進行有效的事業布局、未來發展策略藍圖、掌握成長速度、內部發展、購併能力、驅動策略轉型的能力。
• 組織層次能力(組織)：包含如何建構讓策略有效落地的組織結構、發揮組織單位間的綜效、引導組織間能力的移轉與成長、建立有能力發展內涵的績效管理體系、形塑企業價值觀與企業文化。
• 人才管理層次能力(用人)：包含如何辨識企業所需的未來領導人、制度化發展領導梯隊、提供能激發人才成長熱情的環境等。
• 團隊領導層次能力(領導)：包含善於發揮組織力量、創造部屬敢於說真話的環境、激發當責與工作授權、引領經營團隊與公司同仁往同一個目標方向航行。
• 控制層次能力(控制)：包含適時衡量企業績效、確保各事業群的經營績效，以及各階段財務目標(股東權益)之達成。
  

(二)事業經營者四大職責：

• 形塑並溝通企業整體策略方向：確保策略共識的建立
• 取得並配置關鍵資源：確保事業單位發展的優先順序與競爭力得以發揮
• 設計與調整組織架構：以確保組織的綜效優勢得以產生
• 驅動組織成員達成目標：以激勵員工支持企業成長的進程
  

(三)CEO的工作

• 如何定義有意義的外部機會與威脅？
• 隨時重新定義你的經營範疇
• 長短期的平衡
• 徹底實現公司的價值觀
• 找到對的人加入團隊
• 經營者若不願放手，將養成員工都是追隨者；經營者若涉入太多，將讓各階層的下屬處處縮手。

二、企業成長與策略決策

(一)從核心能力進行事業擴張

• 事業領域：核心事業、新興事業
• 產品：主力產品、周邊產品、附加服務、產品版本更新與服務延續
• 價值鏈範圍：(向內/向外)垂直整合、產能外包、異業結盟
• 地理區域：區域市場、全球市場
• 通路：直接通路、間接通路、虛擬通路
• 客戶區隔：客戶市場區隔
  

(二)McKinsey研究1999-2006年間416家西方大型公司複合成長率結果：

• 事業組合成長(選擇進入成長的產業區塊、跟著區塊的浪頭成長)：營收成長占比達66%，獲利貢獻度佔46%。
• 購併成長(購併有成長潛力的事業單位)：營收成長占比佔30%，獲利貢獻度佔33%。
• 佔有率成長(對既有市場的有效滲透或營運模式的創新成長)：營收成長占比僅佔4%，獲利貢獻度佔21%。
  

(三)Michael Porter針對新事業領域提出三個關鍵檢驗：

• 產業吸引力檢驗：打算進入的產業之長期成長性是否足以支持企業成長需求？
• 進入成本檢驗：所欲進入的新市場，進入成本或風險是否過高？
• 內部綜效檢驗：新事業與現有事業能否產生綜效？
  

(四)全球化策略主要分為生產全球化與市場全球化，惟哈佛商學院教授葛瑪萬指出，國際間存在四種無形距離，若低估這些無形距離，全球化策略常會在國際化過程中失利：

• 文化距離(Cultural Distance)：語言、種族、宗教、孤立程度、文化價值觀與規範
• 經濟距離(Economic Distance)：所得貧富程度、資源成本與品質差異(天然資源/人力資源/基礎建設/資訊或知識/中間產品)
• 地理距離(Geographic Distance)：實體距離、地理規模、氣候或疾病、陸運海運通道
• 政府行政距離(Admin Distance)：區域貿易關係、貨幣同盟、政治同盟與敵意程度、國際組織參與互動狀態、殖民關係等
  

(五) 關於連鎖業：

• 連鎖業有一句話，「連得快，還要鎖得緊」。連得快，是和競爭對手的賽跑；鎖得緊，和總部的管理能力有關。
• 連鎖業的開店設店不能跟著對手走。
• 分店店長決定七成進貨品項、三成則是總公司要求各據點一定要進的貨。一級商圈開店由公司政策性補貼(類似於全聯乾貨去補貼生鮮投資)
• 台灣企業的問題就是因為他是大老闆，但他做錯決策可以不用負責任，台灣的CEO很少會因為經營不善、做錯決策，因而辭職或被董事會撤換。(人治的家天下，常對不起股東)
• 畫家Edgar Degas：「藝術不是你看見的，而是你讓人看見的。」品牌就是實質物件加上感受，而這個感受讓人產生共鳴、認同及共識。法藍瓷的五大設計風格非常明確：獨特、親切、時尚、人文、藝術。
• 控股式購併綜效不亞於吸收式購併，總部制定政策規範與跨公司政策、建立價值觀與願景、資源集中與分享，每家公司則依個別公司的關鍵能力去發揮，但運作規則是，「每月會將每家公司的所有數字攤開(提供資訊透明體系)，如果你沒做好，不是把你賣掉就是併到做好的公司去」。
• 財務要看數字，也要懂商業模式。追求購併的策略(無論是控股式購併或吸收式購併)，追求策略利益同時，絕不能輕忽財務面可能帶來的風險，畢竟這是很多公司面臨經營危機都出自於擴充速度太快。
• 制定策略後，若沒有轉換中層負責，授權就等於棄權，做好執行就是最好的策略。你(員工)做的好，平常你來表現，年終由我(領導人)來表現。

三、創新與轉型變革

(一)關於組織變革/改革？

• 當需要變革的時候不得不變，不變的話，大家同一條船都沉下去，公司是利益共同體，而非生命共同體。
• 主管如果不換腦袋，就需要換人；改革最大的絆腳石往往是資深主管。不管高階經理人多優秀，如果領導人自己不改變，是無法變革的。
• 宣佈階段結果，鼓舞士氣，有數字戰果出來，員工才有動力繼續
• 在改革過渡期期一定會有阻力，但大方向不能變，一變就亂了，且大方向變的話就不是改革了。
• 當組織慣性越高，反應時間越長，舒適圈的範圍就越大，改革難度就越高。組織改革四要件：贏的策略、組織調整、人去執行、最後凝聚文化。
• 做老闆如果有太多的例外，公司的毛病就越多。They spent the most time on me. (員工把時間如果都花在老闆身上，對組織會是個危機)
• 改革沒有漸進式，漸進式的改革就是失敗，拖會讓反改革力量集結，漸進式會讓人覺得可以不必改。
• 改革毋須區分哪一個單位先試，應為一體適用。
• 我們還有另一個二十年嗎？我們要為股東負責，還是為現在的這些資深同仁負責？我們要為年輕的同仁或以後要進這家公司的人負責，還是為這些等著退休的人負責？我們永遠在找的，是把這個公司再往前帶一步的人。你是要等那個人成長，還是那個人應該要跟的上公司的成長？
  

(二)創意必須仰賴有紀律的管理，才能把創意變成長期獲利的商品。何謂有紀律的管理？

• 能不能商品化？前期投資成本？需要多少時間？我們有沒有能力做？在成本考量下，必須要從多個創意中去聚焦，去精品化。
• 遊戲要商品化，自由度要高，才能創造差異化；深度要夠，才能黏住顧客；後續服務要到位。要做到這些，必須有完整團隊。
• 資金、人才、經驗(沒有失敗的經驗不知自己缺什麼)，缺一不可
• 要學中國產品的自由度、擴充的速度
• 如何看到產業中的機會？改變遊戲規則就能賺錢

四、人才發展與傳承

(一)台灣滯礙人才培育的企業慣性

• BU專業分工導向，人才不易跨部流動
• 量化控制導向的績效制度，被迫追求短期、有形、直接的績效(人才培育通常是長期、無形的)
• 成本效率導向，主管常兼轄下同仁的工作，壓縮管理板凳深度的養成
• 受限於過去的成功慣性，往往看不到未來所需要的改變，使得內部在人才辨識與拔擢的條件上，無法形成共識。
  

(二)如何打造團隊

• 定位「組織價值觀」，比搶人才重要
• 鼓勵說實話、說真話，創造一個公平的組織文化
• 奉行簡單原則，任何制度或管理太過複雜一定行不通。最簡單的東西，才是最有生命力的。譬如全世界平衡計分卡看似完整，涵蓋各面向，做得最好的是雷曼兄弟、花旗銀行、通用汽車、摩托羅拉，但他們現在幾乎都不在了，還要學嗎？
• 做好即時的雙向溝通，讓員工瞭解為什麼，而非只是how(如何做)與what(做什麼)，取得員工共識、簡化流程維持核心價值。
• 政策是由上而下，但方法必須由下而上
• 再有才華都不用的幾種人：
  (1)雙面人：玩辦公室政治，會模糊企業文化
  (2)抱持負面心態的人：負面能量傳染很快，要盡快清除。
  (3)玩世不恭的人：對什麼事情都不太在乎，無法創新往前走。
  (4)會做人但不會做事的人：這種人貢獻是最低的，且反而造成長期阻力。

五、組織與經營效能

• 公司的核心事業與非核心事業為何？經營是B to B還是 B to C？
  如果無法學會聚焦，那就無法學會獲利，就像問一個小學生，做生意要不要賺錢？既然要賺錢，為何有的部門在做不賺錢的產品？繼續拿不賺錢的訂單？
• 員工的績效 P(績效)=A(能力) x P(潛力)-I(干擾因素)
  提升一個人的表現，不是透過增加控制，而是降低干擾因素(公司常無形忽略的環節)，並創造一個員工無懼地環境(敢於講真話)，讓員工無羈絆和後顧之憂，而這也是經理人最重要的工作。 【原文為P(績效)= P(潛力)-I(干擾因素)】
• 如何檢視部門獲利或客戶群？
  (1)營收成長率及獲利率矩陣
  (2)毛利率與獲利率矩陣
  (3)市場潛力與獲利能力矩陣
• 成長來自機會，而能否掌握機會，要看能力。成長和獲利追求同向，獲利能力要提升，關鍵在成長；但如果兩者不同向時，企業應先追求穩定獲利，秉持做好再做大的原則，除非淡季時取營收捨獲利能達減損目的。
• IBM前執行長葛斯納剛上任時，人家問他「你的策略是什麼？」他回答「這個關頭，策略是最不重要的東西？(At this moment, the last thing you want is the strategy)」。現在是生死存亡的關鍵，你要先把IBM穩住，先搞清楚最優先的事情，再來談策略。
• 如果是注重SOP的生產型或代工型企業，總部外派人員是利大於弊，因為經理人非常理解總公司做事方法與作業程序。但如果經營的是銷售業務或品牌行銷，總部外派是弊大於利，因為外派人員根本無法了解當地怎能成事。
• 事情沒做好有三：第一是方法不對、第二是努力不夠、第三就是換人
• 不能把供應商榨乾，榨乾如何經營長期夥伴關係規模做大，供應商就相挺/銷貨付款制度，由通路商和供應商共同承擔存貨與現金流風險)

參考書目： 湯明哲、李吉仁、黃崇興(2014)，《管理相對論：48位CEO集體傳承經營智慧唯一實戰教科書》。台北：商業周刊。