職海浮沉（五十四）峰迴路轉

所謂「貧窮限制了想像力」，那麼；位階較低的人思考事情偏向比較片面，就不奇怪了。就拿我的職場異動企圖，往上呈報時，很快就遇到上司鳥瞰型的視角，兩相對應，思路的完整性，就高下立判了。如果拿高中生和大學生來場辯論做比喻，我無疑就是那個高中生。

自以為構思完整的離職提議，沒兩分鐘就被打亂了陣腳。再整理一下思緒，從私領域來看，紓解家裡因教養小孩所引發的壓力，我想到的解決方案，就是；放下工作，全家移居海外，找一個英語系國家，選讀企管碩士，這樣就可以花比較多的時間陪伴小孩，又可以趁機提升自己的專業知識。

因此，原先的說詞腹案包括，離職，出國，唸書，陪家人。可是；才第一輪短兵相接，老闆接過招之後，回應的訊息力道；已經大到可以把我的思路列車完全推離原先的軌道。

而且，他也立刻架設了另一條軌道，準備順勢把我引導往新鋪設的方向行走。瞬間捕捉他尚嫌模糊的談話內容，若真的執行，似乎可以大部份覆蓋我所提出想要求去的理由。輪廓大致上是；我不用離職，也可以移居國外。至於所謂的唸書，相信他一定有聽進去。換句話說，我還是想唸的話，就去選讀‘’在職企管碩士班‘’ EMBA，這個不須要問，答案已經很清楚了。

最後一項，也是最重要的一項；多幫忙照顧家小，若移居新加坡，而且還在職，那對於這個核心問題；並沒有得到改善啊！

可是；回頭再想，總不能這樣的事也要他來考慮吧！我突然想到，怎麼不申請外傭來家裡幫忙帶小孩，做家事，又可以陪老婆？當時在台灣的法令規定，年輕家庭的資格是不符合的，但是我知道；新加坡是完全可行的。想到這裡，我覺得我心中的結正一個一個被打開了。

我在想；我還有理由堅持我原來的構想嗎？我是不是該順勢朝向他的思路，看能否開展一個職場新局？

現在回顧那個事件；以他的功力，應該有八成把握我會順著他的方向走。而我，在沒有很堅實的替代方案之下，若還是堅決求去的話，那我倆勢必撕破臉。我陷入了深度的思考，但實在找不到理由堅拒。

因此，我整個下午的會議都在想他的“新加坡方案”，怎麼想，都覺得不成體統。好端端的把我這遠方的另一個山頭；硬是搬到這廂，那新加坡同事會做何想法？我幾次眼光投向坐在離我兩三張桌子方向的新加坡同事，心裡想著；我們將成什麼樣的同事關係。我陷入五里霧中了。

下午咖啡時間，走到遠處打電話回台灣，大略解釋談話的內容。取得共識之後，回到會議的最後階段，我就專心的構思順著執行長的想法，要如何去落實這件事？

我一方面在想，如果我是執行長，我會怎麼做？

假如我是他，我也想留住台灣的這一號人物，我把他弄到新加坡，公司會多負擔他的駐外安家費用。可是，權衡一下失去這一號人物帶來公司的損失，外加他可以帶給東南亞額外的價值，那些經濟負擔就變得微不足道，甚至是可忽略的。

對董事局呈報時，說不定可以忽略這傢伙想離職的負面訊息，硬是做成前瞻性的優化亞洲分支的組織結構。進一步；再吹捧一下極佳的獲利 (Best Scenario) 展望，這CEO又締造了一樁神人級的創舉。我想著這圖畫，都想起立鼓掌叫好了。

至於要如何產生價值呢？運用台灣這個人已經印證的長處，來彌補南邊東南亞市場一直缺少的行銷動能，如此一來，就可以撬動東南亞各大市場成長的契機。此外，台灣對東南亞的經濟影響可以進一步運用，那麼我們集團就擁有對手所沒有的競爭優勢，那不就一舉數得了嗎？

對，就是再度把亞洲融合起來，讓他們兩人合作領導這個區域。再則；這兩個區域原本就有一個共通點，就是集團自身的法人實體規模沒那麼大，間接銷售的行銷網絡都一樣的綿密, 要融合的難度不會太高。經過融合以後，區內跨國境的平行輸入就比較容易管控，對價格秩序會產生穩定的影響。

以上都是我自己以集團利益的角度來做思考的，跟執行長想的是不是一致，我沒有完全的把握。我的難題還在，要如何搬動我這個人，移到新加坡，然後事情就解決了。我怕沒這麼簡單！

我知道；我的思考若不跳脫自我，借用一下“上帝視角”，怕只能坐等「皇上聖明，請降旨，臣當肝腦塗地，誓死效命」。當然不能是這樣，他正等著我自己去說，不是嗎？