職海浮沉（七十八）蛻變

近一年來，我回台北不過三次，和經營團隊的實際面對面互動，準確來說，就是兩次。有幾次出差亞洲市場都採過境方式前往目的地，也就是過家門而不入。

我和團隊常態的遠端互動，使得管理模式和領導風格，無形中起了變化。我無法對團隊成員做太細部的督導，更無法提供最即時的貼身支援。譬如，重大客戶投訴，我不可能當天或隔天就陪同進到客戶工廠，當面回應、處理，因為我在兩千多公里遠的地方。我必須信任他們的能力，我放手了。

另外，若有萌芽階段的潛在人事危機，我完全沒有機會得到預警，更別說我一向習慣觀察俱有潛力的“青苗”，更完全隔絕了。如果還想維持某種程度接地氣的話，我須用另外的一些技巧，而那是我還沒學習到的。

總之，“量”的管理大幅度減少，取而代之的是“質”的領導。當時網際網路的使用處於初級階段，視訊會議技術還屬於稀有的尖端科技，最常用的聯繫工具就是電話，還有透過傳真和電郵傳送文字資訊輔助。

只要有時間，我就會打電話和主要的成員聊上幾句，從中了解許多關鍵的資訊。此外，由於敦促成長的壓力不斷湧進來，我通過語言形式交辦的重要事情多了。無形中，給出去大量且多元的授權，讓我實際運用"賦權" (Empowerment) 和"委派" (Delegation)兩大領導統御的技巧，這個讓我的遠距領導能夠運作，並且獲得良好的效果

本質上，我從一個“經理人”，就是所謂的“經理” (Manager)，一個“經手管理”的人（A Manager is someone who manages and tackles things in a legal entity），蛻變成了一個“領導” (Leader), 就是一個團隊領頭人 (A Leader is someone who leads a group of peole with visions)。

儘管如此，企業講究的是績效、是數字。令我感到欣慰的是，我負責的東亞地區業績成長率還是遠高於東南亞地區，這些統計數字每月每季都會由"行銷稽核人員" (Marketing Auditor) 做出報告，即時分享全球各級主管, 包含董事局成員和執行長。

回歸正題。隔天早晨，約定的我們三人香格里拉早餐會，其實就是一個聆聽彙報的簡易咖啡座談。執行長沒有想要和我們新加坡這兩位部屬商量，直接把他完整的構想提出來，擺在桌上，要總裁同事先表達意見。

執行長的說話內容大致上是，以前就說過，以台北為生活中心，經營東亞各國市場，和從新加坡是差不多的。重點不是地理位置，是專業技能的有效行使才是重點。這一點，從東亞地區這一年的表現已經證明了。

他因此提議，他同意我家移居紐西蘭，但從此不被視為‘’駐外服務‘’（Off-Shore)的性質（他沒有說的部份是，這樣的話，公司可以不用負擔我在新加坡的住家費用，同時，公司配車就收回）。我的職稱維持不變，專責處理東亞各市場的生意，東南亞的行銷責任移除。以後，不再涉及亞洲區的行政責任。

東亞地區市場的管理指標和成長預期維持原計劃。我每個工作天至少工作四小時，每年回亞洲市場出差四趟，每趟不超過兩個星期。這樣的僱用模式還是維持每年一約，薪酬配套每年檢討，任免條款維持不變。

由於這樣的工作範圍調整，我的薪資折半，年度獎懲辦法維持不變。東亞市場的一切歸我負責，包含未來的發展規劃。

我安靜的聽完他的整套說明，沒有辦法參加什麼意見，他的說法實在是完全的意料之外。我看著總裁同事，他一直專心的聆聽，頻頻點頭。接到執行長的問話，他不假思索，立即回答說：

「我覺得這是很好的安排，亞洲市場非常遼闊，南北市場區塊的文化差異很大，讓目前的市場經營模式繼續下去，對我們公司是非常重要的。尤其，產品範圍更加寬廣多元的今天，銷售網絡的有效暢通對公司營運的發展是至關重要的。我完全支持這個做法。」。他轉頭對著我說：

「我希望你能接受，讓我們繼續合作」。