拒當團隊救星，引導同事自主解決難題

作為管理者，同事拿著專案問題來尋找幫助時，

你會選擇直接給建議，還是引導同事他們思考解決方案呢？

此時，主管會想，幫他解決只要5分鐘，若由他自行處理，先不管猴年馬月才能完成，若出狀況，會需要更多時間來善後。

但主管考量在三後，為了讓同事能獨立解決問題，當下決定不給予建議，畢竟，成長受限的話，對團隊的發展也沒好處。

但就在此時，同事臉揪著，焦急地表示：這件事很急，我不是不想自己解決，但客戶要求在半小時內回覆。若我自行處理，萬一出錯，可能會讓團隊的努力前功盡棄。

面對這種情況，你該如何抉擇呢？

過去的我會直接提供建議，讓同事迅速回覆，解決眼前問題，

然後順便暴打同事一頓（開玩笑的拉)。

後來，我漸漸發現，同事過於依賴主管，缺乏自主思考。

他們認為，無論遇到什麼問題，都可以依靠主管，長期下來形成一種不思考且依賴的習慣。

反正

出事找主管！

不懂找主管！

會也找主管！

什麼都找主管！

可是主管心想：「當你領薪水時，你也不會想到我阿！」可惡！

然而，一旦有天主管不再提供建議，團隊遇事大亂，工作進度受到影響，甚至引發客戶不滿。

作為管理者，你是否感到兩難？

幫與不幫，似乎都會引發新的問題。

看到這裡，我想問大家，你認為問題的核心在哪裡呢？

是在幫同事解決問題上嗎？

還是同事為麼不會自行解決問題？

他們都不會思考嗎？

不可能的，他們都有工作經驗！

讓我聊聊管理者在遇到此事時的思考誤區。

這些思考誤區指的是，主管在遇到問題時，可能會有的想法及採取的方式，但這些想法其實沒有解決真正的問題。

思考誤區一：缺乏明確的管理制度，同事過於依賴主管

當同事過於依賴主管時，主管會先思考，是否是因為缺乏明確的管理制度呢？

讓我分享最近看的一部影集《大熊餐廳》（The Bear）第三季中的情節。

這部影集講述了一位天才名廚被迫回到芝加哥接管亡兄遺留的餐館，

並面對各種難關的創業故事。

第三季的一個片段中，餐廳開幕首日生意爆滿，全場員工手忙腳亂。

天才主廚不慎被關在冰庫，而缺乏經驗的年輕廚師因為壓力過大，甚至在結束工作前跑到外面嘔吐，狀況百出。

經歷了這樣的混亂局面後，主廚深刻反思，若要獲得星級評鑑，必須改善團隊的混亂，並讓每個人按照他的高標準執行。

他回憶起以往曾經待過的高級餐廳是如何管理員工的，最終制定了一套嚴格的管理制度，要求所有員工嚴格遵守，沒有討論的餘地。這套制度推行後，雖然全員都表示不滿，內外場的員工吵得不可開交，但最終還是被迫接受。

若此事發生在現實職場中，後果應更嚴重，可能會引發同事私下抱怨，團隊共識分歧，共事氛圍惡化，情緒不佳影響專案，最終爆發大量離職潮。

管理制度固然重要，身為管理者卻沒發現問題不在制度上，該打屁股的是主管，而不是團隊同仁們。

思考誤區二：能力不足無法解決問題，找更適合的人來替代

當主管認為目前的同事能力不足時，會根據經驗值來進行評估，

對剛入職的菜鳥或工作1-2年的同事，主管通常會給予較多時間來歷練，累積經驗值。

此時會較寬鬆的角度來觀察其成長。反之，對於有經驗的同事，主管對其要求則會比較高，期待一來就能提槍上陣殺敵。

因此，在專案執行中，如果問題頻繁或屢次出錯，除了考量其適應性外，還可能懷疑該同事能力是否不足，或是否與當初面試時的表現不符，進而被打上大大的問號。

此時，主管可能會思考：若與當初面試的期待不同，那換人是否是最快的解決方式？

聽起來好像是，但考量過換人成本嗎？

從招募開始到入職，經歷適應期，通常需要2-4個月，這期間的損失不僅包括薪資，還可能影響業績。更何況，找到合適的人才本來就不易，如果新來的人不如前任，那問題將變得更加棘手。

因此，換人不一定是最快解決的方式。

但是，若評估及磨合後，確認該同事的不適合此職位，

那此時的換人才是必須的，但也要慎重考量各方面的成本和影響。

除了上述兩個思考誤區，管理者還可能陷入更多誤區。

這裡想聊的是，當問題出現時，主管是否真正理解了同事的困境，而不是僅憑直覺判斷同事能力不足或其他表面問題。

那麼，該如何探究問題的根源呢？ 

當你了解同事的專案進度或狀況時，你通常是如何詢問的呢？

思維誤區之外：如何真正理解問題根源

我們可以透過兩則主管與同事的對話來觀察其中的差異。

某位同事服務的客戶十分難應付，每次都在專案即將上線前提出不合理的需求，令同事深感痛苦。某天，這位同事向主管請求更換窗口，因為他實在無法再承受了。

A主管的處理流程如下：

1. 了解同事面臨的問題，分析客戶的棘手情況
2. 與同事進行溝通，共同探討可行的解決方式
3. 提出解決方案，並嘗試實施
4. 根據成效，檢視是否需要重新討論或調整方案

通常主管在遇到這種情況時，會採取上述方式，認為這就能幫助同事找到問題並對症下藥。然而，這種方法往往只能暫時緩解，甚至可能無法真正解決問題。

因為這種方式並未改變同事原有的模式，因此無法從根本上解決問題。

那麼，改變模式會是什麼呢？

舉個例子，當同事詢問主管為什麼客戶資料遲遲未寄出，並表示已多次打電話催促卻仍無結果時：

解決問題：主管直接致電詢問，找到問題根源，並獲取現有資料。

改變模式：深入思考客戶為什麼遲遲未提供資料，是內部問題還是其他原因？

再來看看，B主管的引導對話

主管：你覺客戶不合理的地方在哪裡？你為此做了什麼？

同事：客戶總在專案上線前三天突然加需求，害得我必須加班處理，

明明在專案前兩週我就三不五時地詢問他們，

但每次他們都說這次不會，可到最後兩天還是加需求，真是氣死我了。

主管：聽起來，這似乎是客戶的問題，而你也採取事前預防的措施，做的不錯。

主管：那妳覺問題根源在哪裡呢？為麼客戶每次都在上線前加需求呢？

同事：我覺可能客戶自己做事動作慢，所以每次都拖到最後，從看她給我的信件就能看出來。

主管：那妳有跟客戶聊過此事嗎？

同事：有啊，但他只是笑著敷衍，不願正面回應。這問題就一直鬼打牆的重複出現。

主管：原來如此，那你有想改變這個模式嗎？

同事：當然有阿，不然我幹嘛找你聊。

主管：好的，那你覺得要從哪裡開始調整呢？

同事：我不知也，之前想到的方式都試過了

主管：那我們先從改變原本的做法開始，你覺要從內部還是客戶那邊找問題

同事：我覺客戶阿，我們專案都按時完成，甚至還提前，內部是沒問題的

主管：那從客戶那著手，之前的方式無法解決問題的話，你還有什麼想法嗎？

同事：沒有也，就不知道。又不能規定上線前3天不能加需求，就算有這規定，

這客戶預算多，閙到主管那，還是會加阿。

主管：為麼我們不能設立規定呢？怎樣規定客戶會遵守呢？即便未必完美，至少也比現在的狀況好。

同事：呃，我也不太確定。

主管：很好，這就你的課題，我給你兩天時間，你可以思考一下，也能向有經驗的同事請教，兩天後提出解決方案，我們再來討論是否可行

同事：好，我會仔細思考一下。

B主管的方式與A主管不同。

A主管直接找出問題，給予解決方案。B主管則是透過對話，讓同事意識到問題的核心，並嘗試改變原有觀點，再尋找其他方式來解決問題。

雖然此方式可能會較為耗時，但優點是能培養同事獨立思考及解決專案之能力，

一旦公司形成這種風氣，同事們也會明白，除非是緊急情況，否則主管不會立即告訴你該怎麼做，而是會引導你思考，進而提出解決方案。