《為將之道_艾德格‧普依爾著》
『指揮的藝術—風格代表一切』
離開服務28年半的公司後，面對未來不確定性內心感到異常的焦慮與不安。
在轉職的初期仍以產業類型相近的FMCG工作為投履歷的目標對象。過了兩個月，接到了某用品公司通知任用的電話，雖非鍾愛首選的工作，但心中的大石也著時放下了一半。
心中沒有特別的開心，因為腦海中閃現面試當天，我在闡述過往執行某個專案時所用的方法與執行後的成果時，坐在對面殺氣中帶著挑戰的面試主管眼神。面試時間長達一個半小時，最後對方雖以「我喜歡像這樣彼此的工作經歷交流」做結束，但想到那個眼神，就令人感到不友善。
第一天報到，直覺這間公司步伐不快。與當天跟我交接的同仁在會議室裡待了一天，除了談些工作上的事情外，大都做些彼此工作上的交流。一整天過去了，除了一早報到時填寫資料人事單位的人外，這是唯一與我有互動的一個人。
第二天，除了一早助理小姐找了一個「不常進辦公室」同仁位置的電腦給我用，並用這位同仁的帳號/密碼登入公司內部網域外，還是與這位交接同仁耗了一天，而大部分時間，他都在他的辦公室著，而要我自行在電腦前「看數字」。
下班時禮貌上向直屬(面試)主管打聲招呼，談了約40分鐘，大致內容如下:
- 拋棄過去外商那一套(事實上我前公司並非外商，但規模、營業額是這家公司的100倍以上)，先接受這裡的做法，以後再將外商好的東西拿進來。
- 我個性喜歡在外面跑，不常在公司，但有問題還可以問我。
爾後的三週，上班情況大致都長得像這副模樣:
- 我自己:
等待助理小姐上班開機輸入帳密，在別人的位置上使用別人的電腦「看數字」，大約有四天跟與我交接的同仁利用半天的時間到外面看市場、認識經銷商(事實上他是去那順便買貨、載貨.....)。長時間在電腦前自行「看數字」時間實在難熬，有兩、三天的時間自己帶者價格表出門到店家對照價格表記產品。
- 與我交接的人:
上午在辦公室處理事，下午若末與我同行，則外出忙自己的事，出門前會交待我就在電腦前「看數字」。
- 我的主管:
一週約有1-2天出差沒進辦公室，若有進辦公室通常下午即外出。
在這段「看數字」的日子裡，找到了一些可利用的資料，分別就一間「xx五金賣場」各店三年的進貨資料及一間「xx生活百貨」各店三年的銷售資料做分析，整理出各個產品及各個區域、經銷商、各店的消長的資訊，與主管做分享。雖做了些交流，但更要求我「xx五金賣場」有跟我們做生意，就必須要求對方要提供銷售資料。
到了第四週，參與第一次與總經理的月例會，會議業務單位及企劃單位須做業績數字的說明報告，方式如下:
- 業務部同仁:
業績數字review報告，直接使用助理小姐整理的excel 表格做投影，再將要做的說明解釋的話，逐字逐句打在表格右方空白處，若需講到的議題是不在這個 excel 分頁上，則點到主述內容的分頁上，或是跳出檔案，開啟另一個的excel 檔案繼續說明。
- 企劃部同仁:
業績數字的review，方式與業務相同，使用助理整理的excel 檔案，帶過後，說明解釋會使用ppt製作圖表，要闡述說明的內容仍然在空白處逐字逐句的打上去。
這樣的報告方式適用於所有人，包含行銷/業務最高主管，令人非常驚奇。
會議中第二個令我感到驚奇的地方，我的直屬主管就他所負責的某個通路做數字報告時，卻口頭註記說明:「因為沒有花錢買銷售資料，所以只能用出貨的數字，無法使用銷售是字做說明。」
?? ＃＃※※OOXX......(來自內心的聲音)
隔天當我還在努力「看數字」時，我的直屬主管知會要與我review這些時間的工作狀況，會議內容我提出內容大致如下:
- 某一家通路客戶我觀察到他目前的末端售價偏高。
- 關於目前所推行的經銷商退貨政策，在執行端，上有政策下有對策，經銷商會以XXX 的方式來應對。
- XX同仁我向他提出了兩次的要求，希望能夠跟他一起出去了解市場，但他都以沒空拒絕。
- XX經銷商在客戶端的基礎服務動作是有做到先進先出。
沒想到我的直屬主管帶著高音量，以問責的口氣（當然第一次見面時那樣的眼神也沒缺席）質問我：
- 那你告訴我，要如何解決通路末售偏高跟經銷商對退貨政策的應付作法？
- 同仁說沒空，你覺得這合理嗎？是我，我會跟他說：你是主管還是我是主管？聽你的還是聽我的？
- 你怎麼知道這家經銷在做先進先出？
待我回答了我的想法之後，這次轉換成嚴厲的口吻說：你確定這樣就可以了嗎？我會記下來看你後面怎麼執行。
接著繼續說：如果是我，我會跟經銷商說「你是公司的經銷商，你怎麼可以跟我說你要用這樣的執行方式來應付這個退貨政策的執行？你是瘋了嗎？」
當下的幾個想法：
- 天啊！我把我觀察到你以前沒有發現到、看到的問題提出來，怎麼好像是我造成這樣的問題？
- 我才來不到一個月，難道要對年資超過25年的老員工，以及配合超過50年初次見面的經銷商老闆嚴厲斥責嗎？
- 我主動發現了問題並提出了你接受的解決方案。若在我提出的方案時思慮不周，或是作法不妥可以對我做出指正甚至斥責。怎麼會在我提出問題時就遭受嚴厲的斥責—「那你告訴我要如何解決？」。
- 初入貴寶地，資深員工不願配合，我提出問題是要尋求協助，不是要聽你說拿名片比看誰的比較大張。
KPI (Key Performance Index 關鍵績效指標) 是每家企業都會推行的績效管理制度，KPI目標的制定主管/下屬必須要有從屬關聯性，亦即主管的KPI必須往下展成為下屬的KPI，而每個下屬的KPI集合起來就是主管的KRA (Key Result Areas)。
企業欲落實策略計畫，將抽象的策略轉換成明確的績效指標來執行、衡量，以平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習成長等四個構面，全方位的幫助組織有效執行策略。
再怎麼難都要做的績效考核，引用英特爾總裁的一段話:
『績效考核不是秋後算帳，是建構在一連串的成果驗收之上』《葛洛夫給經理人的第一課_
葛洛夫著》
這是績效考核的精隨所在，在制定KPI 考核項目時若有落實上下從屬目標的關聯性，下屬的目標不會只是下屬的工作，因為主管要達成他的KPI績效目標，還需每位下屬都完成他的KPI目標。自這個環環相扣的架構下，當下屬遇到問題時，主管理當會協助他了解問題、面對問題、協助他一起解決問題，完成這個目標，除非這事情『好壞與我無關』如此當然就事不關己。
