2024-10-12|閱讀時間 ‧ 約 6 分鐘

為什麼 拒絕成功 02 ( 追求公平,而忽略目標 )

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看看上面這個圖表,我朋友當初希望我去他們公司,幫忙他做業務訓練(尤其是業務B)。但,業務B的表現,真的不好嗎?

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找出問題?

當初我去朋友公司的時候,我是先去聽聽看他們業務員與客戶聯繫的狀況。在聽完之後,我初步上並沒有發現有什麼特別嚴重的業務技巧問題。

之後我請他將業務員的表現狀況,按區域或是產品類別給我一個報表參考(上圖)。請問你看出什麼問題來了嗎?

業務B連續七個月沒有達成,尤其是在北部區域方面,雖然達成率不低,但卻是連續7個月沒有達標(所以我朋友希望我特別輔導他)。不過令我意外的是,他在中部地區,可是連續七個月超達成。而這點在業務K的表現上,則是剛好跟他完全相反。

若不計算區域所佔的權重,其實業務B的表現可能比業務K來的更好。但,為什麼他就是無法達標呢?努力不夠?還是努力方向錯誤?(因為佔比重的北部區他的達成率偏低)。要是換作你是這家公司的顧問,你會給我朋友什麼樣的建議?


主管也是教練

許都人認為主管就是來管理下屬的,下屬要是表現不好,可以用獎勵、懲罰或是緊迫盯人的方式,引導或是迫使其達成目標。

但是大家似乎都忘了一件事,那就是...其實主管也是下屬的教練,必須依照他們的能力、專長去調整他們的作業方式,以協助他們用最佳的狀態呈現工作表現的成果。

以這個案子為例,業務B在中部地區既然都能達成,換句話說,基本上他的業務技巧應該沒有太大的問題。但為什麼北部的達成率偏低呢?是因為努力不夠嗎?或是業務重心放錯了嗎?我朋友說,他有一直提醒業務B領域佔比這一點,而他也反應他有努力,甚至在北部區域花的時間比中部多了很多,但就是不知道為什麼結果會是這樣。所以我將這個兩原因暫時排除。

接著我問我朋友,他有試著了解業務K為什麼在中部區域的表現明顯偏低?我朋友回答我說,因為業務K一直都有達標,所以他從沒問過。因此,我花了點時間跟業務K聊了一下,沒想到我得到的答案,竟然意外的與業務B是一樣的。那麼現在...你看出問題在哪裡了嗎?


發揮所長

在看完報表及聽完兩位業務的陳述之後,我大膽的猜測,兩位的業務能力都沒有問題,問題是出現在他們領域的分配。

不可否認,有的人就是比較適合中南部的領域或是某項產品,有的人就是適合北部區域。這跟他認不認真?努不努力?根本沒有關係。以我所帶的團隊為例,第一名的業務 人員,他在北部區域的成交率(不是達成率喔)可以超過6成,但放在中部,卻只剩下三成左右。然而,整個團隊在中部的平均成交率,卻在四成以上。難道我們要說這個業務在這個領域不認真嗎?當然不是。

就像是我們不會期待獵豹在水裡游得快,魚會在路上跑一樣。有的時候,有些人在某些領域,就是會表現的特別好或是特別差。而此時主管的工作,並不是鞭策他,應該是幫他重新畫一條跑道。

以這個案子為例,我建議我朋友將所有中部區案子,加上一小部分北部的案子交給業務B(這麼做是因為同時要考量工作量及市場規模的問題)。其他所有的北部案件,則全部改交給業務K來執行。

但我朋友在聽到我的建議之後,卻立即回應我說,這樣的方法不公平,你覺得呢?


什麼是公平?

我告訴我朋友,我剛到這家外商公司時,下面5個團隊成員,每個人負責的範圍是一樣的或是說重疊的。結果除了互相搶案子,時常爭吵外,5個人中永遠只有1~2個人能達成。結果導致我的表現就跟你現在的結果差不多,不上不下難以掌控。

兩個月後,我分析了這5個人在各領域及不同產品的達成狀況後,開始進行市場區隔。一開始大家都很反彈,常常來跟我抱怨這裡不公平、那裡不公平的。但從第二個月起,大家都能達成業務目標後(相較之前成長許多),這反彈的聲音就沒了。

所以,要是用我的經驗來告訴你 “什麼叫做公平” ?我會說:

只有讓業務達成目標,有獎金領,才有公平

沒達成目標,別說你的業務,連你自己都沒有話語權,你跟人家談什麼公平。


結語

沒有什麼制度是完美的,分領域有分領域的壞處,這點將來有機會,我可以再跟大家聊聊。不過在這個案子中,區分領域的確可以解決我朋友的問題。

我朋友在聽了我的建議之後,老大不願意的採用了我的方案。結果接下來,兩位業務在各自的業務領域,都能超標達成(業務K達成更高、獎金領的更多)。

同時,由於他們公司另外有設定有超額達成獎金。所以接下來的五個月,兩個業務為了獎金,卯足全力的去做,最後兩位的年度目標達成率都有完成。當然,我朋友的目標自然也會達成。那你覺得這個結果,對他以及對這兩位業務公不公平?

目標決定手段,要是你的目標,是希望大家都可以達成業務績效,都可以拿到獎金。那所謂的公平,請建立在這個基礎之上。至於什麼時候需要統一員工的行為?什麼時候需要因材施教?這是管理者另外需要學習的課題。


好啦!今天就先跟大家聊到這。

希望大家在工作上都能完成目標,並且事事順心。

我們下次再見囉!

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