隱形經營者（五十七）可有如來相助？
公司的核心生意發展，以及未來性的確保，是我接手這個澳洲公司經營之後，日夜不懈的努力目標。但是原公司數十年的基業，在艱困的產銷關係情況下，要穩定發展很難，要想在短時間之內創新、突破，更不是一件容易的事。我沒有「魔術棒」，我最需要的是時間。
反觀當時原廠的處境，從廣義的利益角度來看，他們沒道理把花費超過半個世紀，透過與我們公司合作而取得的市場成績，要一夜之間全部抹去。所謂「打破重煉」的壯舉，重起爐灶，那更是不可思議的。對於他們聘僱的經理人而言，在完全沒把握的情況下這麼做，也是極度不負責任的。
稍微「越俎代庖」，站在原廠立場代位思考，不管他們將來走向如何，他們完全須要時間轉型。再怎麼說，都不至於蠢到「殺雞取卵」。儘管如此，那終歸是人家的事，我一直就是「如履薄冰」的在因應自己公司的存亡大事，而且早就自顧不暇了。如今，面對這麼殘酷的局面，我最應當小心處理的是，如何因應已經引發的內部人心衝擊？
供需雙方的相對關係，在思考的層面是必須冷靜梳理，謹慎尋求對策。可是，對於公司團隊的影響，那就是日常的風風雨雨，即便是原廠的細微政策變化，尤其對業務相關人員，直接影響的就是他們工作的表現，以及他們的獎金收益。特別是來自外在的因素，他們比誰都敏銳，也都會在第一時間向他們的主管抱怨的。
我對這個狀態是不能掉以輕心的，我了解我是那個必須給出答案的人。經營團隊成員，對於同仁的抱怨，口頭的安撫絕對是不夠的。他們想看的是，公司有什麼具體的措施，能保他們安穩的工作環境。這樣內部動盪的初期訊號，若進退失據，稍一不慎，將導致人心渙散，直到不可收拾的地步。
眾所皆知，成功經營事業的要訣，最基本的要素是勤奮和正派。此外，對生意外圍的廣義社會聯結，經營者和經理人若能把‘’人‘’做好，大概就成功一半了。另外一半就是，必須照顧好所謂的「專業」或一般「常識」，這樣就大致周全了。
依照我公司當時的狀況，我可以確定基本是面面俱到了。無奈情勢發展至此，看來正常的專業技能或是常識的互動，已經無法使得上力。再不做非常的處理，團隊再辛苦努力，都無濟於事。
我須重新審視整個局勢，我在購得公司所有權後的三、四年間，有沒有甚麼重大的政策疏漏？
在同步壯大公司實力的努力下，公司針對核心產品，每年向原廠採購的數額是穩定攀升的。這對原廠而言，是很正面的獲利來源，也是雙邊關係越形穩定的表徵，不是嗎？
至於和原廠的互動方面，為了尊重新加坡這個直屬的上游機構，絕大部份的業務聯繫都侷限在新加坡和雪梨之間。只有少數全球性專案計畫，會刻意的把總公司幕僚包括在「資訊鏈」裡，這是故意給總公司的行銷幕僚留下個窺視我們市場的「窗口」。
同樣的是尊重，特別是考慮我的昔日新加坡後輩同事的立場，也就是當時的印太總經理。為了不滋生困擾，除了聖誕節和生日祝賀以外，我不再和集團的董事主席做常態性的聯繫。
他老人家曾經要我在體制外幫總公司做一些事情，而且是極高層策略有關的機密事件，也因此有過一段時間的來回聯絡、磋商，但我絕口不提我自己公司的事情，更別說就公事打小報告了。
新加坡的這個人對於我和最高層的私人交情是非常在意的，曾經有幾次談話時，他會不經意試探我是否知道主席的近況？我的答案是直接的否定，我是盡最大的努力，不讓他的專業領域，因我而受到影響。這是我的善意，也覺得這樣做，對大家都好。
可是，我的「無形善意」，並沒有為我的事業帶來任何好處。反而，接二連三遭受無情的打擊，都快無力招架了。事到如今，看來我那幾年的「安分守己」，幾乎快要鑄成無法轉圜的大錯了！
如果直接影響我事業存續的那個人，是現代版神通廣大的「孫猴子」，而我已無計可施。那麼，我是否該直接向「天庭」求援，祈望「如來佛」出手相助呢？
