在閱讀《輝達之道》時，我不只是在理解一間科技巨頭的成長歷程，而是在對照自己過去在食品產業、跨國企業與新創公司時的實際工作經驗，讓我更能從不同角度去體會黃仁勳所面對的挑戰與選擇，也讓我思考這些觀點如何應用在我自己的職場與未來：
- 究竟是什麼樣的信念與文化，讓一間公司能在不斷逼近失敗邊緣時，仍能攀上世界巔峰？
- 輝達的組織文化與恆毅力，黃仁勳的個人魅力與管理風格，給我帶來甚麼啟發？
- 有哪些黃仁勳的「輝達之道」與「成功之理」值得學習，可以代入到我的職涯中，進行調整？
- 有哪些立即可執行的作法，可以帶到我的管理行為上？
一、從瀕死中學習：輝達最大的敵人是自己
「我們還年輕的時候，搞砸了很多事。輝達不是從第一天就偉大的公司。我們花了 31 年才讓它變強。」黃仁勳說。輝達有好幾次瀕臨破產的經驗。但每一次，在沉重壓力下，它都能從犯的錯誤中學習。它留住了一批死忠的員工，其中很多人待到今天。當然，也有人離開。
「每一次危機，都有人離開；每一次，我們都重新振作起來。我們療傷止痛，讓它活下來。」黃仁勳說。
摘自：輝達之道，頁 15
黃仁勳坦言，輝達的前兩款設計差點讓公司毀滅。他說：「我們是自己最大的敵人。」這句話在我心中久久無法抹去。
在食品公司，我曾參與過一款新產品的上市，結果市場反應冷淡，當時作為新人的我看得很重，但因為沒有同事進入過類似市場或做過那個品類的商品，導致我求助無門，孤臣無力可回天，最終導致該產品的曲終人散。時隔多年，該品類持續茁壯，市場的年營業額也愈來愈大，若當時的我們，能像輝達那樣正視錯誤、從錯誤中學習，並且快速反應、調整策略，或許能做出不同光景。
二、機長制度 vs 官僚政治：讓責任清晰、讓文化乾淨
黃仁勳啟動每個新專案時，都會指派一位負責人，稱為「機長」( Pilot in Command, PIC )，直接向他匯報。
每個專案都有一個機長。每當黃仁勳談到某個專案時，他總是想知道「機長」的名字，
沒有人可以推託說：「這件事是某個團隊負責。」每件事一定有一個負責人的名字，他該負起責任。「機長」被黃仁勳賦予相當的權威與決策權，並享有優先支援，作為承擔這種責任的回報。
摘自：輝達之道，頁 206
輝達捐棄「辦公室政治」，黃仁勳設計的「機長制度」都令人印象深刻。這讓我想到在過往工作經驗中，只要涉及多部門協作時，常因責任歸屬不清產生內耗。誠然各個部門都有其「本位主義」，但如果在跨部門專案中能設定 CEO 或老闆直接任免的「機長」職，有絕對的決策權，如輝達那樣明確劃分責任、建立以專業為本的任用機制，許多溝通成本與延誤可以避免。「不是授權，而是要求履行責任。」這是一種對專業的尊重，也是一種對團隊的信任。
三、信譽走在成果之前：你的名聲是最強的資本
黃仁勳提到，創業初期拿到的 200 萬美元資金，靠的不是產品，而是他們的「名聲」。
英國人類學家羅賓．鄧巴（Robin Dunbar）說：「一個人能維持的『人際關係』數量落在 150 人，是我們和他人能夠維持穩定關係的個體認知上限」。這數字又稱為「鄧巴數」（Dunbar's Number）。
現在很流行經營個人品牌；許多新創公司 Founder 會出席許多演講或到學校兼課；許多教授或者健身教練兼做 Youtuber，創造更多槓桿效應，正是因為「被多少人認識」，遠比「認識多少人」還重要。
過去在 Gogoro 任職時，因為品牌如日中天，有幾個公開演講的邀約。因為我每次演講前總是花費大量時間準備，如履薄冰，把每一次機會當作最後一次；演講時更總是火力全開、熱情洋溢，因此「名聲」不脛而走，被愈來愈多學校、機構、社群邀約演講，包括澳盛銀行、財政部、《數位時代》、淡江大學、政治大學、中山大學、X Change 社群等，生涯累積超過 202 場演講或訓練。為了建立自己的名聲，每次演講完一定在社群平台上貼文，分享主題跟聽眾的評語，後來經常會接到陌生單位或者陌生人私訊詢問、邀約。
四、極端投入與卓越文化的兩面刃
書中提到輝達的工程師常加班到深夜，週末也不例外。黃仁勳形容：「為奧運備戰的人，也會抱怨大清早就要訓練。」
在新創工作時，我們常常為了規畫社群活動徹夜討論、修改流程。我想，長時間工時本身不是問題，關鍵在於是否讓團隊感受到「值得」——值得這樣投入，值得為此驕傲。
而在過往的工作經驗中，最值得「驕傲」的「投入」，絕對是建立並維運「Gogoro 用戶社群」那段光陰。
五、成為「客戶的執行長」：業務不只是業務
黃仁勳形容他的業務團隊為「綠扁帽」，要求他們比客戶更了解對方的業務，才能真正提供價值。
在我過去遇到的超業中，優秀的業務不是只看業績數字，而是懂得協助通路思考如何改善陳列、工作流程、提升週轉效率；他們往往與客戶建立了像夥伴一樣的關係。當業務能從「對方的視角」來解決問題，就不再是銷售者，而是客戶信賴的共同經營者。
六、珍惜注意力資源：報告應有同理心
黃仁勳與員工的溝通風格是 - 直接、簡潔、關注大局。
一位輝達員工說，「電子郵件很多，黃仁勳提醒大家，『報告工作成果時，應該對看信的人抱持『同理心』。不要把所有東西一股腦兒地丟給他們，必須要以『能引起他們興趣的方式』呈現。當他們感興趣時，就可能追問更多細節。」
黃仁勳意在要求員工「謹慎對待彼此的『注意力』，如果想在大企業裡發揮影響力，切勿浪費他人的時間。」
摘自：輝達之道，頁 223
輝達內部重視簡潔溝通，黃仁勳要求員工報告成果時，要以「能引起聽者興趣的方式」呈現。
這讓我反思在金融業撰寫報告與簡報的習慣。很多時候我們習慣「交代完整細節」，卻忽略對方可能沒那麼多時間看。簡潔有力的重點傳達，是對他人時間的尊重，也是職場影響力的展現。我曾經寫過一篇文章：【需要主管裁示「同意」的信，你做了甚麼努力？這 7 點，下次試試看，好嗎？】
內容就提及，為了要讓老闆輕鬆俐索地「回信同意」，讓我們能夠繼續往下作業、不卡關，能做哪寫努力？我自己的習慣，至少有 7 件事：
▍ 清楚直接的標題 - 如【呈請核示】、【呈請同意】、【Updated Version】、【一點點急，請看一下】
▍ 點列示摘要 - 老闆可能不會看，但你可不能不寫好
▍ Highlight 重點 - 粗體、斜體、底色、放大字體的運用
▍ 「詳情請見附檔」？最好讓老闆不用開啟附檔就同意你，如何？
▍ 錯別字檢查、數字覆核
▍ 用字精準度調教，精益求精
▍ 幫老闆寫好他要寫給他老闆的 Email
七、「該多則多，該少則少」
莎士比亞跟賈伯斯都說：Less Is More.（少勝於多；簡勝於繁）即便黃仁勳的核心哲學是「該多則多，該少則少」，但他其實在書中闡明：「我們學到，少做點東西比做太多東西好。」
在職場上作為主管的我，平心而論，Create 事情 / 專案，並不困難；但要聚焦經營、減法管理，經常流於口號。
我在某大型食品飲料公司工作時，記得某位高管力行「SKU 精簡及聚焦」策略。
什麼是 SKU？SKU 是 Stock Keeping Unit的縮寫，顧名思義就是指「庫存單位」，也就是「最小存貨單位」，例如以可口可樂而言，玻璃瓶裝跟保特瓶裝跟鋁罐裝，各是一個 SKU；單入裝的保特瓶裝、四入裝的保特瓶裝跟一箱 24 入的保特瓶裝，各是一個 SKU；330 ML 的保特瓶裝、600 ML 跟 1,250 ML 的保特瓶裝，各是一個 SKU；而同為 600 ML 的原味可口可樂跟櫻桃口味可樂和纖維 +，又各是一個 SKU。
在食品飲料業界，因著消費者的求新求變，大量的 SKU 是常見的產品策略，但那一年，那位高管卻推動一項關鍵策略：「SKU 精簡與聚焦」。而且並非只是簡單地「減少品項」，而是一項有系統的優化行動，目的是集中火力於最具成長潛力與市場回報的產品組合，同時提升營運效率、供應穩定性與消費者體驗。
當時資歷尚淺的我，對於這項「政策」還矇矇懂懂、一知半解，我只知道，從發布「SKU 精簡與聚焦」策略的第三年公司，集團營收以及淨利連續 5 年正成長。
八、「批評是禮物」
《輝達之道》中提及，嚴厲治軍的黃仁勳，曾對一位同事痛罵將近兩小時，幾乎是他有史以來咆哮最大聲的一次，150 位主管沿著牆排排站，看著他被黃仁勳「折磨」；也曾經在視訊會議上，要求攝影師鎖定某位專案經理的面部特寫，並不斷放大。因為黃仁勳有話要對他說。當所有觀眾都能清楚看到雷菲爾德的臉時，黃仁勳不假辭色地對他說：「你必須把專案做好。各位同事，這是一個經營管理的反面教材。」另一位輝達前員工表示，「這是我見過最尷尬、最丟臉的事。」。
這是我在書中覺得最純粹、卻最難實踐的職場原則，大部分人對於批評都有高度防備心，覺得你對人不對事。我自己年輕的時候，也經常「玻璃心」掉滿地，直到我讀到《正念療癒力: 八週找回平靜、自信與智慧的自己 (卡巴金博士30年經典暢銷紀念版)》一書提到的 - 「溝通， 未必等於贊同。溝通， 代表看到事物的整體， 既清楚自己的觀點， 也願意明瞭他人的觀點， 願意開放、真誠與投入。」（頁 172），只要我們把批評當作溝通的「形式」之一，似乎不必活得這麼「玻璃心」。
九、LUA - 傾聽問題、理解問題、回答問題
當員工開始喋喋不休，黃仁勳就會說「LUA」，這字的發音類似「魯阿」。輝達高管卡坦札羅解釋，LUA是黃仁勳耐性即將耗盡的警訊。當他說出這字，是希望員工停下來，然後做三件事：傾聽問題、理解問題、回答問題（Listen to the question. Understand the question. Answer the question，LUA）。
摘自：輝達之道，頁 298~299
這讓我想到徐瑞廷老師曾在線上課程中提到，一般人解決問題時遇到的三個問題是：
- 疏於詢問“Is it true?”：沒有批判性思考的精神；
- 惰於逼問“So What?”：思考怠惰，沒有去想真正的核心問題或是解決別人的問題，而沒有反求諸己；
- 懶於探求“Why So?”：思考不透徹以及不夠糾結。
真正懂得解決問題的高手，一定會經常復盤自己在解決問題時，是否回答了 “Is it true?”、“So What?”、以及“Why So?”
這個對於解決問題時的「捫心自問」，真的類同黃仁勳說的「魯阿」三件事：傾聽問題、理解問題、回答問題（Listen to the question. Understand the question. Answer the question，LUA）。
結語：輝達的成功不是神話，而是選擇了一群有「純粹的意志力」跟「固執的執行力」的人
《輝達之道》讓我看到一個真實、充滿磨難卻堅持到底的創業故事。它不是「成功學」的簡單複製，而是一段從錯誤、痛苦中提煉出來的企業哲學。
在今天這個講求速成與模仿的年代，輝達之道提醒我們：真正的成功，需要靠純粹的意志力，一點一滴地打磨出來。黃仁輝這麼定義「輝達之道」－
「一種堅定不移、相信盡力做好工作就會獲得豐厚回報的信念；也是一種在逆境中堅持到底的動力，或者『純粹的意志力』」（頁 17～18）。
另一方面，如果說「純粹的意志力」是形而上、虛無縹緲的概念，那「固執的執行力」也許相對容易理解。輝達第一位女性工程師 - 蘭得利上工後，一度難以適應輝達緊張的文化。非但平常日都要加班到晚上 11 點，週末也幾乎整天都在加班。她記得有一次某位高階主管在星期五傍晚時問她那個「週末」的工作目標。蘭得利於是向黃仁勳反映，工時太長。黃仁勳回答：「為奧運備戰的人，也會抱怨大清早就要訓練。」黃仁勳傳遞的訊息是：漫長的工時，是追求卓越的必要條件（摘自：輝達之道，頁 97~98）。
在強調 Work-And-Life Balance 的當代，長時間的工時並不見得適用在所有企業中，我也並不認同；但「固執的執行力」這個特質兌現出的 -
▍「讓人心安」的感覺；
▍一組結合組織規劃、時間管理與主動性的綜合能力；
▍把事情做完只是基本盤，得做得更快、更好、更完整，
卻橫跨任何時代、任何位階、任何組織，值得你細細思考、大大用力、頻頻訓練，長時間刻意堅持，讓老闆在打考績與決定升遷時，想到那個「讓人心安」的感覺，想到那個「讓人心安」的人物，想到，「你」。
