接受天下雜誌新書：“尋找CEO接班人”專訪

作為土生土長的臺灣人，MBA畢業後憑著「世界這麼大，一定要出去闖闖」的簡單念頭，就這麼在海外工作奔波了十七個年頭。二O一一年加入世界最大的管理諮詢公司——埃森哲(Accenture)，有幸參與許多跨國企業的關鍵轉型專案，尤其是這幾年最前沿的數字化轉型，過程中透過公司的接班人遴選制度一路升遷，很榮幸地在二一八年被拔擢為董事總經理。

Accenture的職級跟大部分顧問公司一樣分為五層，新進人員是Analyst（分析師），往上分別是 Consultant（諮詢顧問）、Manager（經理）和Senior Manager（資深經理），最上層則是Managing Director（也就是Partner，合夥人）。

相較於台商企業的管理文化大多比較務實保守、重人情，升遷有一定程度考量到先來後到的年資；外商公司則是績效結果導向與領導潛能思考。除了升遷制度多少會融入企業文化來挑選「對味」的人選，確保公司管理層的共識即便因爲新人選的加入掀起波瀾，但至少也在同一個頻道上；外商——尤其美商，幾乎大都是不看年資，而看潛力。

簡單說，看的“不是瓶子已經裝了多少水，而是瓶子將來還可以裝多少水”。更重要的是，從資深經理階段開始，公司就會用放大鏡來檢視人選將來是否可以成為一位出色的領導者（董事總經理），而且會透過完整的接班人計畫來協助這些Future Leader更快做好準備，一旦時機來臨，可以馬上上戰場而「有所貢獻」。

建立在上述準則的基礎上，Accenture同時使用專業性格評測工具，來從軟實力的角度觀察人選；每一年也會請Managing Directors從各種大小型的專案中更進一步評估High Performer的表現，最終在整個 region 選出三十位值得栽培的「高績效幹訓班」作爲董事總經理候選人，分派額外的工作來測試他們“瓶子裏還可以裝多少水”，評估這些人選是否具備全方位的能力，同時也觀察其接到艱難任務時是否愿意change their limits。

二〇一五年我剛被拔擢為Senior Manager之際，有幸参與當時整個亞太區最大規模的數字化轉型專案，除了必須負責領導團隊將最先進的數字化技術解決方案導入客戶全球運作流程中，并且運用當時最新的互聯網式敏捷迭代的交付方式，每天工作的日常還必須兼顧來自十六個國家的同事，連同客戶總共將近三百人規模的專案管理上，再瑣碎的疑難雜症，只要是會影響到專案進展的都必須排除。

諸如，印度同事因爲宗教信仰一定要找到純素的餐廳，還精確到所吃進去肚子裏的餐點一定不能從煮過葷食的鍋裏出來；瑞典同事爲了專案帶著老婆跟兩個小孩來中國，有個周末小女兒高燒不退，趕緊要幫忙找到專業的外語醫院 .........等。

還記得有位來自奧地利的同事，本身具備天才等級對數字過目不忘的敏感度，但卻是個人際關係的留級生：一次會議中跟客戶吵了起來，隔天跟客戶開會就開始不知所云，甚至鬧著想要回家，我二話不説硬是陪著他參加了兩天的會議，閑暇之餘加上心靈鷄湯的開導，加上帶他去最道地的法國餐廳晚餐，這才把他給留住，也幫忙疏通了他跟客戶的溝通管道。

也碰過好幾輪客戶面試後才決定錄用的專案成員，結果這位萬中挑一的美國同事趁機拿翹，擺明非五星級飯店不住（還指定他有會員卡的連鎖系列；當時因爲專案預算，所有專案成員都住在中國本地4星級飯店），要求每個月二張商務艙機票往返；用盡三寸不爛之舌跟對方“要一塊給五毛”地多次來回交涉，最後總是把對方給請了過來 ............

或許就是因爲上述專案規模的廣度與深度（跟瑣碎程度，哈），隔年有幸被High Performer Senior Manager Program（HPSM）選為當年大中華區重點培養的三十人名單之一。Kickoff conference call 中自我介紹時發現我是唯一晉升資深經理剛滿一年就入選名單的人選，當下真的感受到公司在挑選接班人上有其特殊的氣度（敢把賭注放在才剛剛升上來資深經理第一年的我）。

當會議進行到主持人（大中華區人資長）詢問是否有人自願做組長的橋段，面對著全部都是從前的長官前輩（有些從前是我在專案中的team lead，有些甚至已是資深經理第七年的年資），或許一般人會選擇無作爲，但我還是初生之犢不畏虎地舉手自願做了組長，并且對於人資長在會議中的提問都給予回應，這些動作吸引到當天旁聽的大中華區總裁的注意。（稍後會補充）

沒多久，公司舉辦了一個全球性的專案競賽大會，前述亞太區最大規模的數字化轉型專案拿到大中華區的第一名，老闆們為了幫我建立在Global等級領導前的能見度，故意安排讓我特地飛上海年會去領獎（當時按title，我上面其實還有兩個董事總經理的高層）。

當我上臺領獎時，大中華區總裁一看到我，簡單説了句：“hey, Bill, there you are, congrats to you and the team !”（估計在前述HPSM的kickoff meeting中就對我留下印象）；爾後從衆多當晚精彩剪影中，我和總裁的合照被選爲放在公司首頁上作爲該競賽活動的宣傳之用，這無疑對我後來的晉升之路有間接卻非常明顯的幫助。

回到HPSM，整個 program 的設計就在考驗這30個人的領導組織力：爲期4個月的專案都是通過虛擬組織的方式運作，也就是説從頭到尾每個人跟自己的組員都沒機會親身見面，但身爲組長的我卻必須擔負這四個月當中組織專案運作的重責大任，目標是4個月後以我們自己公司為對象，提交一份改進計劃書，并且最終要去大中華區領導層會議中，站在所有一級領導的面前進行匯報！

我首先是跟每位團隊成員book了one on one的會議，通過比較casual的方式瞭解每位成員的專長與個性，甚至是興趣，並藉此拉進彼此的virtual relationship；接著，除了設定每周例會時間，同時拉了個微信群，通過公私結合的方式，日積月纍地建立團隊成員間的緊密感；并且，從頭就按照每位團隊成員的專長進行分工，讓大家各自在擅長領域各司所職。

每周周會的前一天，我總是會提前在微信群裏開啓一些討論，無論是跟專案有關或無關，間接提醒大家隔天別忘記撥入周會的電話會議；經過二到三周的運作后，這個機制順利地成爲我們這個組別的SOP，每周周會的出席率几乎都是100%，因爲大家都不希望成爲那個沒參加周會的少數。

四個月很快就過，每組前往大中華區領導會議接受考驗的時間來臨。印象非常深刻，前面二組匯報時被問及過去四個月當中團隊成員的運作方式與參與程度，都表明過程中幾乎只有前來匯報的2-3位核心成員在忙活，我心裏的踏實感油然而生。

於是，當我一站上臺的開場白就是：“請容許我省略原來准備好的引導説明，直接跳到此份報告的agenda，（翻頁后接著說）各位長官可以很清楚地看到我們今天准備了六個議題，而這六個議題正好是過去四個月中我們六位成員各自負責的領域，這份報告也是我們這組過去四個月携手合作的辛苦結晶”，永遠記得臺下的高層領導們開始一邊點頭一邊交頭接耳，當下實在是非常為整個團隊的向心力感到驕傲 ~~~

最後，在衆志成城的團隊運作下，皇天不負苦心人，我們這組拿到HPSM競賽的第一名！

半年後我收到大中華區領導層的通知，被錄取為該年度Leadership Development Program（LDP）的一員，正式成爲該年度董事總經理候選人之一，類似前述HPSM 的安排，只不過這次的團隊成員裏有來自全世界各分公司中最頂尖的同事。

我們這組的教練是位靠拉小提琴舒壓的日本MD，著名的戰績是協助軟銀進行多筆著名的M&A，並將軟銀從無到有打造成我們公司的VIP等級顧客；如果從世界地圖的最右邊數起，團隊成員則包括位在大中華區的我，接著是分別在斯洛伐克的D先生﹑德國的C小姐﹑美東的L小姐﹑美中的T先生﹑美西的K小姐，最後則是巴西的R先生。

成員橫跨數個時區，光是找到一個大家都不勉强的周會時間就是個難題，幾番討論后最後敲定每周四大中華區的10pm，對等於歐洲的下午與美國的一大早，甚至是美西的6am，但人在舊金山的K小姐二話不説一口答應，一群人就這麽開始每周通過電話會議跨國協同。

在萬中選一的優秀分子群中，一方面每個人都是習慣領導團隊的個性，每次有人發言結束，總是會有另一人會跳出來challenge一番；另一方面，教練還會不時dial in進來旁聽，并且觀察團隊中每個人的表現與貢獻，因此每個人總是會使出渾身解數來求表現。有時候我是那個持反方意見的人，有時候則是自己的意見被反駁，簡言之，每周周會都像是個模擬考，每個人都很積極地想要證明自己才是這個群裏的意見領袖。

面臨與全球各地候選人激烈競爭的挑戰，於此同時，大中華區領導層看到互聯網的發展前景，認為這個產業必須要有人深耕，便詢問我的意願。

過去一直專注耕耘科技業的我，即便對於互聯網行業的動態透過新聞略知一二，但基本上是個沒有直接經驗的領域。並且，當時因為前述得獎專案的客戶又開了另一個大型專案指明要我過去幫忙管理，實在是兩難。

在兩個選擇中做決策不僅考驗我的決策能力，更是對於自己職涯規劃某種程度的賭注。向來喜歡問號，視未知反而是另一個自我突破的機會，從不拒絕任何新挑戰（這也是所有公司在挑選管理層時重視的人格特質之一）的我，最終選擇接受更換崗位到互聯網行業。

還記得跟得獎專案客戶的 Account Team 領導表達，自己希望加入互聯網行業團隊的先遣部隊，Account Team 領導語帶保留地說： “之前這麼多MD去都沒談起來，你打算去填坑？！”，但我就是不服輸也不信邪。

就這麽告別待了好幾年的舒適圈，加入互聯網行業團隊，公司給了筆預算並直接下KPI：希望半年內開花結果。幾個人起初每天厚著臉皮到處找朋友問同事攀親戚，看看是不是有直接或是間接認識的人在客戶任職，但大部分得到回應都是：“顧問不懂互聯網的業務！”

但因行業經驗與知識不足，初期遇到很多衝擊和難關。甚至由於沒有太多現成客戶的關係，很多時候好不容易透過好幾層關係約到客戶，人好一點的勉為其難聽坐下來我們的簡報，搬出從前自己在高科技行業引以為傲的經驗與成績，在互聯網行業的客戶面前卻猶如關公面前舞大刀，好幾次熬夜通宵準備的材料，我們一邊說卻可以明顯發現客戶其實不感興趣，聽完后客氣地說：“謝謝再聯絡～”，但其實就是沒戲。

兇一點的，聽幾頁就不耐煩地問：“後面還有幾頁？”（意思是：你們真的不懂互聯網～）；還有幾次，會議時間到了才一通電話說：“抱歉，今天沒空，下次再約！”，我們只好摸摸鼻子，從客戶的訪客中心再回民宿，像是個創業團隊，好幾個夜晚大家徹夜難眠，就是在思考：“客戶哪裡會有需要顧問的地方？”

閉門造車玩不出把戲，我們開始跑出去“逛街“，把客戶顛覆整個零售業的新通路全部走遍，很多時候甚至就坐在路邊觀察人流與消費者行為，甚至把店員當做訪談對象，來學習客戶的商業模式；同時繼續厚臉皮地約客戶，哪怕就是一杯咖啡的時間。

轉眼間，半年時間到了，公司下通牒令再不簽下單子，這個團隊就要重組，我們幾個晚上不睡覺擬定了新的BP（生死狀），好說歹說，讓公司答應再給我們一個季度的時間；漸漸地我們開始跟客戶的對話交集越來越多，客戶的態度也有了轉變：“覺得或許沒專案給我們，但是跟這間公司的顧問滿多話題可以聊的”。

畢竟互聯網這個行業的特性之一就是：“沒有秘密”，我們幾人進一步籌組讀書會，每天閱讀大量新聞，把顧問的全局觀與競局分析專長發揮到極致，突然間，甚至有些話題我們還可以帶著客戶發想。

印象最深刻的畫面莫過於2018年12月杭州大雪，隔天一早起床，好友圈被西湖雪景的帖文洗版，一大堆同事微信問我美不美，現場感受如何，但當時所有心思都在努力簽下第一單的最後關頭上..............

不服輸的個性，加上持續不斷鑽研互聯網行業動態與商業模式，告訴自己要比客戶更懂趨勢，花時間蹲點培養客戶關係及信賴，最終，不僅成功簽下公司在幾個互聯網客戶的第一單純諮詢專案，後續更再接再厲續簽了好幾個專案，並且是連美國同事都一直無法攻入的雲運算領域。因此，公司順勢讓我繼續經營這個領域，至今，互聯網已躍升營收的前三大行業客戶群。

回到前述晉升董事縂經理的前哨戰LDP：整個program的畢業典禮，就是全球當年所有LDP候選人齊聚在芝加哥培訓中心的 finale week，除了接受很多平常在電視中才看得到的全球知名XXX給的演講作爲培訓，每天都有各種不同課題的研討作爲測試工具，全球一綫主管可能突然間就進來會議室坐下，近距離觀察我們每個人的特質，once again，所有候選人無不使出渾身解數，就是希望爲自己建立能見度。

此外，最精彩的重頭戲，就是要在全球一綫主管面前針對過去幾個月團隊一起設計的方案内容進行匯報；對於我們這些被各分公司挑選出來的人選來説，上臺匯報基本上是家常便飯，尤其觀衆分量越重我們越起勁，但難就難在一群佼佼者中，要怎麽讓自己負責的段落相對突出，就像一群人跳舞如何搶到C位，甚至是 solo 獨舞的機會。

匯報當天我們被分在第5組上場，當大部分還沒上臺的候選人都專心在背稿（終究還是會有人選緊張），我靜下心來仔細觀察前四組的表現與主管們的評論，發現大部分的同事都表現得專業卻也中規中矩，相對過於拘謹，甚至很多歐亞非區域英語非母語的同事都被分派串場類型的角色，感覺功能在於幫美國同事伴舞（加上美國同事又有不用調時差的主場優勢）；於是，我當下馬上調整我原先准備好的脚本。

輪到我上場時，先是在心裏對著自己説：“let’s shine !”，緊接著我不急不徐地走向全球高科技行業最高領導面前（大部分同事都是從原先在臺上坐一排的位子上稍微往前跨一步），當所有人在那1-2秒的時刻下都把目光集中在我身上后，我才自信地開口，並建立在原先設定的脚本上，將自己的匯報内容增加了些許點綴型的問題來跟現場互動，尤其是把問題address給一群全球最高領導，當下幾個問題的答案早已不是重點，重點是一個來自亞洲的候選人是截至當時台風最強的presenter。

（即便後來的組別也開始有人按照同樣方式來匯報，但是，終究他們就只是當天的第二個與第三個......，任何事情難總是難在跳出來“做第一個”）

當我完成匯報回到座位，看著幾位全球最高領導繼續打量著我，我則是一脈輕鬆地用堅定的眼神加上一個致意性的點頭回應，領導們也點頭回應，當下就有種感覺：“或許我今年就會被promote！”（LDP 只是個前哨戰，并不保證當年的晉升，尤其是我當時才剛剛被晉升爲SM滿兩年）。

時間快轉到當年12月發佈晉升結果的時刻，我在晉升資深經理滿三年之際，被進一步提拔為公司的董事總經理，打平大中華區最快晉升的記錄。

若要說有什麼心法可以分享，我想不外乎是：外商的環境非常競爭，但都是透明公開的競爭方式，只要你敢追求敢爭取，沒有什麽不可以的；對於從小被教育曖曖内含光的華人性格來說，許多人或許會水土不服，但這樣的公司競爭文化卻會幫忙逼出一個人的潛力 ，當你以為你已經到極限、無法再往前踏出任何一步，公司會在後面推著，讓你知道自己還有很多成長空間。也因為領在·導層總是看得很準，對於自己被交付的任何挑戰，都要相信是一種肯定，並且毫不畏懼迎戰。

「領導力」 (leadership)絕對是身為接班人理所當然需具備的首要條件。

身為接班人，必須對整個公司、集團的績效負責。因此敢不敢扛預算、背責任，以及如何帶領團隊達成目標，找到新的商機，都是企業栽培的判斷依據。也因此有許多CEO是業務，或是商品開發出身，身負著搶下大客戶、提高市占率的責任，帶領組織不斷進步。

另外，CEO接班人必須要有「企圖心」。舉例來説，Accenture 集團的現任CEO在二〇一〇年以類似Chief Legal Officer的職位加入，當年不過四十出頭的她，法務相關專業已經可在專業領域裡呼風喚雨。然而，她仍舊花了十年磨練自己、培養更多元的能力，最終成為Accenture史上第一位女性CEO。試想，如果當初沒有足夠的野心，她或許就不會冒著中年失敗的風險跨界挑戰。

心態老化比年紀老化還危險，如果總認為自己「這樣就可以了」，是無法帶領公司成長，更別說突破。

日新月異的市場變化下，CEO接班人也必須具備跨界整合能力以及時時創新的想法。例如新冠疫情衝擊了許多產業，卻讓線上平台、遠距相關產業股價狂漲，各種串流服務層出不窮，新時代的CEO要能夠接納並嘗試這樣顛覆式的創新。

一般人一定很難想像得到，現在全球最大的生鮮電商是中國石化旗下所經營的電商平臺：他們觀察到消費者進到加油站排隊、等候加油時，會有大約五至七分鐘的空閒時間。加上疫情影響，消費者無法前往實體賣場或市場購物。中石化因此決定利用平台銷售包裏式的生鮮商品（一箱一百人民幣），並透過等候加油的時間配送到消費者的後車廂。這樣顛覆傳統思維的創舉，以及極敏銳的觀察力，讓中石化生鮮平台一舉躍上龍頭寶位。

大家如果仔細觀察，越來越多產業拓展跨界服務，尤其傳統產業更需要具備有創新能力的CEO帶領企業轉型，這絕對是所有專業經理人都要關注并且開始培養的能力。

在外商待久，總會看到有許多朋友遊走在外商及臺商之間；特別是想追求國際化的臺商，期待外商經驗的專業經理人將新的制度、新的氣象引進企業裡，帶來新的突破並成功轉型。

然而，事實上許多外商經理人跳槽臺商時，企業文化的差距造成適應不良而陣亡的案例卻比比皆是。其中，最主要的癥結點在於「沒辦法接地氣」。

外商講究制度跟方法，任何事物都有完整的SOP，也多半用KPI目標導向來驅使企業成長。相對應的，許多臺商做事反而在乎「人情」，因此是否可以通過自身溝通、交際與關係管理等軟實力來建立在”人和“的基礎上推動新事項，在在都考驗這些接班人的軟實力。一旦不習慣這樣的文化與處事方式，在事情無法順利推展時就會習慣歸咎於制度不全、沒有效率等等，但其實終究是自己的適應力還有需要調整的空間。

作為一個專業經理人，就要有「事在人為 Make things happen」的心態，專業來自於有辦法提出解決方案。頂著外商光環挑制度毛病很簡單，但如果能夠正面積極地透過責任感、同理心，以及保有絕佳彈性的心態，來真正放下身段，設身處地落地深耕，那放諸四海都是舞台。

最後，我常向團隊成員說"As an Analyst you need to think like a Consultant; as a Consultant you think like a Manager."；還有句話我時常分享給團隊成員，也時常對自己說："No one’s ready for anything, but you always need to get yourself ready for everything！”

一直以來，我總是秉持著引導每位成員通過 push their boundary（突破瓶頸）的方式來協助他們成長。

這類啟發的引導方式，某種程度總是可以從比較潛移默化的高度來鼓勵團隊成員往更大的目標邁進，進而促進團隊、部門與整個企業的績效。位居哪一個層級，就要時時刻刻先做好下一個層級的心理準備，把自己當成更高一個層級的”下一步的自己“來砥礪，並試著用更高的視野看待全局樣貌。

這種永遠做好準備的人就是值得栽培的人，與大家共勉之！